發(fā)布時(shí)間：2012-01-10 16:12:38
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傳統薪酬體系的主要理論依據分別是年資、職位、績(jì)效、技能等幾大子系統，但這些子系統互不通氣、彼此割裂甚至互相排斥。舉例來(lái)說(shuō)，實(shí)行了年資系統，其它系統便往往難以推行，因為薪酬體系的評判標準是單一的。
目前市場(chǎng)上頗為流行的職能結構式薪酬體系，其薪酬調查的出發(fā)點(diǎn)是以職位作切割要素，即按不同職務(wù)功能明確職位名稱(chēng)從而進(jìn)行市場(chǎng)抽樣并設計量表問(wèn)卷，然后對資料進(jìn)行整理和統計，通過(guò)回歸分析研究市場(chǎng)趨勢和走勢。由此可見(jiàn)，這一薪酬體系在設計時(shí)實(shí)際上已走進(jìn)了“死胡同”———由于其參數是“明確界定的職位”，因此對年資及績(jì)效必然是排斥的。
再舉個(gè)例子。如果要調查投資回報率達１０％以上企業(yè)的各職位薪酬行情，那么，對投資回報率在１０％以下企業(yè)的薪酬數據必然會(huì )產(chǎn)生排斥，由此而獲得的抽樣調查結果，很可能與傳統的市場(chǎng)調查結果大相徑庭。
傳統的薪酬體系往往基于一個(gè)前提，即所有人才是均質(zhì)的，且針對某一職位而言是勝任的。正是在這個(gè)前提下，傳統的薪酬體系提出了一系列針對市場(chǎng)（競爭性）和內部結構（公平性）的理論與措施。但在具體實(shí)踐中，越來(lái)越多的ＨＲ工作者感到了困惑，其原因恰恰在于上述前提原本就是假設，而且這個(gè)假設是不可能成為前提的———因為人才不是均質(zhì)的，而相對某一職位而言卻可能是不勝任或不太勝任的。于是乎，“因”發(fā)生了變化，果當然相應地變化了。
筆者一度產(chǎn)生過(guò)這樣的“妄想”：能否把各種薪酬體系“攪拌”在一起，使其成為一種相對而言比較“完美”的體系？美國麻省理工學(xué)院的教授們首創(chuàng )了一種所謂“自助薪酬”，然而，究其實(shí)質(zhì)，仍是“自助福利”的衍生物，也未見(jiàn)有太大的實(shí)質(zhì)性突破。
近來(lái)筆者又萌生這樣的想法，在設計薪酬方案時(shí)不妨任選一種作為“主結構”，其它的則可作為“從結構”，即“一線(xiàn)為主，多線(xiàn)為輔”。舉例而言，以職務(wù)功能結構為主，輔之以年資、績(jì)效、技能進(jìn)行三位一體的適當分層，從而達到互補效應。
當然，具體設計時(shí)，還得考慮“主從”的比例和滲透度。筆者曾以這一思路為本市和外地的兩家上市公司設計薪酬方案，未料到竟取得了意想不到的效果。事后細細思量，又悟得“真諦”：好比燒菜，除了主料，還得配置好佐料，然后才能做出“珍饈美味”。對于薪酬方案而言，能否取得理想效果，關(guān)鍵在于設計者的“功力”以及對企業(yè)文化的領(lǐng)悟能力。
來(lái)源：人才市場(chǎng)報