發(fā)布時(shí)間：2012-02-27 10:20:59
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楊元慶初入聯(lián)想是想做技術(shù)工作的，進(jìn)去后要每天往外跑，結果性格內向的楊元慶做起了銷(xiāo)售，最后做到了總裁
據傳段永基曾說(shuō)，四通之所以比不上聯(lián)想，在于柳傳志給自己選對了楊元慶和郭為兩個(gè)人。這或許有些偏頗，但也說(shuō)明，聯(lián)想的帥才確實(shí)是成就今天聯(lián)想的重要因素之一。柳傳志說(shuō)，自己在企業(yè)生
存問(wèn)題基本解決后就開(kāi)始注意培養接班人問(wèn)題。那聯(lián)想究竟是怎樣孵化帥才的呢？
第一式：扎鞋墊法
柳傳志說(shuō)，培養戰略型人才跟培養優(yōu)秀的裁縫師是同樣的道理，不能一開(kāi)始就給他一塊上等毛料做西服，而應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長(cháng)褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長(cháng)，操之過(guò)急。即使是帥才，也要從最基本的工作做起，待到經(jīng)驗和能力都達到時(shí)，再給予更高的平臺。
神州數碼總裁郭為做聯(lián)想副總裁時(shí)不過(guò)30歲出頭，但他在聯(lián)想同樣是從秘書(shū)做起，崗位先后變動(dòng)達十余次，每個(gè)崗位都有不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)內容。按郭為的說(shuō)法，他的工作是從給老板開(kāi)車(chē)門(mén)、拎皮箱開(kāi)始的。后來(lái)離開(kāi)秘書(shū)崗位，到公關(guān)部做經(jīng)理。一年后做集團辦公室主任經(jīng)理。在之后的幾年里，他做過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負責過(guò)財務(wù)部門(mén)的工作，被派到廣東惠州聯(lián)想集團新建的生產(chǎn)基地，也去過(guò)香港聯(lián)想負責投資事務(wù)。
而楊元慶1988年到聯(lián)想集團從推銷(xiāo)員做起，兩年后成為當時(shí)一個(gè)不太重要的業(yè)務(wù)部CAD部門(mén)的經(jīng)理。做業(yè)務(wù)部經(jīng)理時(shí)，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系潛心學(xué)習惠普公司的管理，不僅使任職部門(mén)的營(yíng)業(yè)額快速增長(cháng)，而且帶出一支優(yōu)秀的隊伍，因工作出色調到聯(lián)想微機事業(yè)部做總經(jīng)理。在微機事業(yè)部，楊元慶使聯(lián)想電腦市場(chǎng)份額在兩年間獲得大的飛躍，又被委以重任。就這樣，一步一步登上聯(lián)想集團總裁位置。
柳傳志培養楊元慶、郭為的做法：第一，讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，以在價(jià)值觀(guān)、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致，同時(shí)要求他們不能當被動(dòng)式接受、傳遞的齒輪，而是要當主動(dòng)思考、創(chuàng )造執行的發(fā)動(dòng)機，可以指導，但絕不代替他們自己。第二，先把責權利說(shuō)清楚，然后放手給他們以機會(huì )和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長(cháng)。
這樣做的好處：一是群策群力，企業(yè)能避免大的決策失誤和經(jīng)營(yíng)震蕩；二是帥才們有職有權，積極性能調動(dòng)起來(lái)；三是他們獨當一面后，柳傳志也能騰出時(shí)間和精力思考一些關(guān)乎公司發(fā)展的更重大、更長(cháng)遠的問(wèn)題。
第二式：賽馬法
聯(lián)想培養帥才的第二個(gè)方法是從賽馬中識別好馬。柳傳志說(shuō)，只有在賽馬中才能識別好馬，才能發(fā)現千里馬；折騰是檢驗人才的唯一標準。在聯(lián)想看來(lái)，最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他做事。
聯(lián)想“賽馬法”包括三個(gè)方面的含義：要有“賽場(chǎng)”，即為帥才提供合適的崗位；要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；要制訂比賽規則，即建立一套較為科學(xué)的績(jì)效考核和獎勵評估系統。
聯(lián)想從1994年開(kāi)始，每到新年度的3-4月間都會(huì )進(jìn)行組織機構、業(yè)務(wù)結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動(dòng)都極大。通過(guò)“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭機會(huì )，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些跟不上時(shí)代變化的人就會(huì )被淘汰。這就是“在賽馬中識別好馬”。
上世紀九十年代初，聯(lián)想人員的年齡結構存在一個(gè)很大矛盾，最初創(chuàng )業(yè)的一代當時(shí)約占總人數的40%，平均年齡46歲以上；另外60%是剛從學(xué)校畢業(yè)或從社會(huì )上招聘來(lái)的，平均年齡26歲左右。而30歲到45歲這個(gè)年齡層出現了空白。這種情況可能會(huì )導致兩種后果：一是五年后，當老一代聯(lián)想人需要退居二線(xiàn)時(shí)，聯(lián)想可能會(huì )后繼乏人；二是五年后，50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒(méi)有退居二線(xiàn)，但計算機界的競爭日新月異，從觀(guān)念上和市場(chǎng)競爭上，聯(lián)想可能會(huì )掉隊。
聯(lián)想意識到了這點(diǎn)后，便開(kāi)始不斷地把年輕人推到前面。在1990、1991年這兩年里，雖然遇到了很大的阻力和困難，年輕人還沒(méi)獲得大家認可，但聯(lián)想在用人、選拔人才時(shí)始終貫徹這一策略。楊元慶和郭為也正是在這個(gè)時(shí)候開(kāi)始不斷提拔的。
第三式：索驥法
柳傳志說(shuō)，接班人問(wèn)題要早做考慮；辦公司就是辦人；德才兼備最好，實(shí)在不能兼得時(shí)，應該將“德”放在第一位；一流的人才都是善于總結的。
聯(lián)想在創(chuàng )業(yè)初期，沒(méi)有成型的領(lǐng)導素質(zhì)模型，但有個(gè)樸素的要求“德才兼備”。到上世紀80年代末，聯(lián)想開(kāi)始將人才分成“三個(gè)層次”好員工：有責任心，能獨立完成本職工作的人；骨干或經(jīng)理：有責任心和上進(jìn)心，能帶領(lǐng)一班人完成工作的人；領(lǐng)軍人物（即帥才）：有責任心、上進(jìn)心、事業(yè)心，能帶領(lǐng)一個(gè)團隊制定戰略，并將戰略推向成功的人。聯(lián)想還把帥才細化為十項全能：很強的適應能力；很強的學(xué)習能力；很強的總結能力；很強的溝通能力；很強的決策能力；正確認識自我的能力；顧全大局；實(shí)事求是；敢于承擔風(fēng)險，敢于面對困難；勤奮、吃苦。
楊元慶當初是抱著(zhù)做技術(shù)工作的想法進(jìn)入聯(lián)想的，但進(jìn)去后發(fā)現自己原來(lái)要每天往外跑。結果性格內向、言語(yǔ)不算流暢的楊元慶做起了銷(xiāo)售，最后做到了總裁。其適應能力不可謂不強。
而1991年楊元慶所去的CAD部實(shí)際上主要代理銷(xiāo)售惠普公司的繪圖儀。楊元慶從惠普繪圖儀的銷(xiāo)售中，學(xué)會(huì )了除了零售和批發(fā)之外的另一種銷(xiāo)售模式：代理和分銷(xiāo)。他以這種銷(xiāo)售模式使得CAD的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)持續上升，由1991年的3000萬(wàn)元達到1993年的2.3億元。后來(lái)聯(lián)想在中國市場(chǎng)屢屢打敗HP、IBM.
聯(lián)想也是在企業(yè)不斷成長(cháng)中，逐步完善自己對帥才的要求，形成系統的職業(yè)素質(zhì)要求。最后通過(guò)這個(gè)成熟的模型，聯(lián)想先后發(fā)掘了陳紹鵬、劉軍等新一代帥才。
聯(lián)想選人培養人三要點(diǎn)：
1、從基本工作做起，待到經(jīng)驗和能力都達到時(shí)再給予更高平臺。
2、在賽馬中識馬，折騰是檢驗人才的唯一標準。
3、善于總結和學(xué)習，德才兼備，以德為先。