發(fā)布時(shí)間：2012-03-12 11:24:54
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若以規模保費來(lái)衡量，中國平安人壽保險股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“平安人壽”）現已成為國內第二大壽險公司，共設有35家分公司，超過(guò)2000個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò )遍布全國�！皩�(zhuān)業(yè)價(jià)值”是中國平安的核心理念。為實(shí)現“綜合金融、國際領(lǐng)先”的企業(yè)抱負，平安的一切起步都立足于“專(zhuān)業(yè)”。而如何落實(shí)中國平安集團的績(jì)效管理和人才發(fā)展理念，是人力資源部門(mén)的核心任務(wù)之一。
平安人壽通過(guò)貫徹“競爭、激勵、淘汰”的三大機制，以使績(jì)效管理有效驅動(dòng)組織和個(gè)人的快速發(fā)展，打造專(zhuān)業(yè)的人才隊伍。具體來(lái)看，首先，平安績(jì)效管理的前端被設定為戰略分解、職位描述。這是進(jìn)行績(jì)效管理的有效前提，可以確立績(jì)效改進(jìn)的目標。接下來(lái)則為通常意義上的績(jì)效管理流程。這主要分為四個(gè)步驟：績(jì)效計劃的制定、績(jì)效計劃的執行與輔導、績(jì)效考核與評估反饋、績(jì)效結果運用。其中，績(jì)效考核最終結果在各個(gè)人力資源模塊中的有效應用，有助于激活績(jì)效管理的效力，并最終體現上述的三大機制。
有人說(shuō)，平安的機體內仿佛藏有一臺超級馬力的發(fā)動(dòng)機，驅動(dòng)著(zhù)這艘航母完成一個(gè)個(gè)“不可能完成的任務(wù)”。 公司董事長(cháng)兼CEO馬明哲則認為，績(jì)效問(wèn)責管理是驅動(dòng)個(gè)人目標與公司總體目標緊密結合并努力實(shí)現的核心管理機制，是保持隊伍整體活力，促進(jìn)團隊追求卓越的核心驅動(dòng)力，是實(shí)現公司“國際領(lǐng)先、綜合金融”戰略的制度保障。
作為平安集團的子公司，平安人壽貫徹落實(shí)這一績(jì)效管理理念，并將人才培養工作與個(gè)人及組織績(jì)效的提升緊密結合。
第一步： 績(jì)效發(fā)展計劃的制定個(gè)人績(jì)效目標，主要是依托組織的戰略目標和年度計劃來(lái)制定。每年年初制定工作計劃時(shí)，員工不能局限于制定本年度的工作目標和計劃，還要根據直線(xiàn)主管對其上年度的能力不足評估和未來(lái)的提升期望，制定可實(shí)施、可衡量的個(gè)人發(fā)展計劃。
其中，員工的個(gè)人發(fā)展計劃主要是通過(guò)個(gè)人能力短板分析，與直線(xiàn)主管共同商定學(xué)習建議，比如參與公司面授培訓、個(gè)人自主網(wǎng)絡(luò )課程學(xué)習、直線(xiàn)制定特設工作任務(wù)等，不斷磨礪、提升員工自身的能力與素質(zhì)。
當然，從制定計劃一開(kāi)始，員工個(gè)人就已成為自我發(fā)展、績(jì)效改進(jìn)的主人。
第二步：計劃執行與輔導計劃執行效果檢視與輔導是直線(xiàn)主管日常管理的基礎性工作。在平安，直線(xiàn)主管對下屬的每次反饋都要求“言之有物”，切忌空談，其目的就是要讓下屬在反饋中了解自己的進(jìn)展，明確提升的空間與方向。同時(shí)，直線(xiàn)主管還會(huì )不斷調整和完善輔導計劃，做到對員工輔導“有的放矢”，并非泛泛而談。
每年，直線(xiàn)主管都要進(jìn)行12次正式反饋，包括10個(gè)月的月度反饋和2次年中、年底反饋。每一次面談與書(shū)面反饋都能幫助員工梳理崗位高績(jì)效的標準，看清其自身的現狀與差距。尤為重要的是，反饋面談不僅能讓員工了解差距，更為他們提供了縮短差距的工具與方法。儼然，直線(xiàn)主管已成為員工發(fā)展與成長(cháng)的重要資源。
那么，員工了解績(jì)效差距后，我們如何通過(guò)培訓等方式來(lái)激發(fā)個(gè)人的高績(jì)效行為呢？
平安人壽采用分層級的人才培養理念，即根據員工的崗位類(lèi)別，通過(guò)資源的針對性投放來(lái)提升員工的關(guān)鍵能力，從而提升績(jì)效。
我們認為，只有能滿(mǎn)足公司發(fā)展和員工發(fā)展雙向需求的人才培養體系，才能經(jīng)得起時(shí)間的考驗。所以，通過(guò)多年的培訓體系搭建與持續推進(jìn)，平安人壽已經(jīng)形成了較為清晰的課程體系，擁有百余門(mén)面授課程、百余門(mén)網(wǎng)絡(luò )課程，涵蓋管理技能類(lèi)、職業(yè)通用技能類(lèi)和專(zhuān)業(yè)技能等。這些豐富的培訓資源有效提升了員工的自我發(fā)展動(dòng)力，也為直線(xiàn)主管進(jìn)行人才培養提供了全面的資源保障。
除此之外，平安人壽在人才培養中還倡導“721”的培養理念，加強“項目鍛煉”和“輔導”在員工技能培養中的比重。例如，在高級主管培養項目中，平安人壽更注重員工知識結構的系統性、思維能力的體系化及歸納分析能力和戰略規劃能力的鍛煉和培養。在設計這個(gè)培養項目時(shí)，我們采用高管輔導、集中培訓和特設工作項目三者有效合一的方法，通過(guò)完成高管和指導人指定的切合業(yè)務(wù)需求的課題研究，來(lái)幫助參訓者提升綜合系統分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，并加強其解決問(wèn)題的思考深度與科學(xué)性。而這些能力的快速提升往往是在本職日常工作中難以迅速提高和掌握的，對其績(jì)效提升影響較大。
在員工指導人方面，我們也建立了新員工輔導人制度、潛力干部指導人制度。以指導/輔導人制度為例，平安人壽提倡“雙指導人”理念。也就是說(shuō)，第一指導人通常為員工的直線(xiàn)主管，指導的內容主要側重日常工作輔導、技能提升、員工EAP心態(tài)建設等；第二指導人通常是員工的直線(xiàn)主管，指導內容側重于職涯發(fā)展困惑的解答、員工關(guān)懷等。
在達成績(jì)效目標的過(guò)程中，主管及輔導人予以適時(shí)的指導和反饋，并始終堅持“崗位鍛煉、輔導和培訓”三位一體的“721”培養理念，不斷激發(fā)了員工的高績(jì)效行為，確保其個(gè)人行為的改變以推動(dòng)組織整體績(jì)效的提升。
第三步：績(jì)效考核評估和反饋在平安人壽，年中、年底的階段性績(jì)效考核的評估與反饋環(huán)節不僅僅是就員工的KPI和關(guān)鍵工作進(jìn)行評估反饋，也會(huì )針對員工的“個(gè)人發(fā)展計劃”進(jìn)行評估與反饋。
例如，既要總結過(guò)去半年或一年中員工能力提升的方面，也要評估各項學(xué)習計劃的執行情況，而直線(xiàn)主管會(huì )根據員工發(fā)展現狀對下個(gè)階段提出進(jìn)一步的期望，與員工共同商定提升計劃。在整個(gè)反饋過(guò)程中，我們非常強調直線(xiàn)主管與員工就現狀和下一發(fā)展計劃達成的共識程度。
由此可見(jiàn)，評估與反饋環(huán)節是人才培養流程中的重要環(huán)節，可以讓員工更加明確地了解績(jì)效差距、開(kāi)啟發(fā)展動(dòng)力、明確提升方向。
第四步：績(jì)效考核結果運用員工的績(jì)效考核結果最終會(huì )落實(shí)到員工的薪酬、晉升、培訓等各個(gè)環(huán)節，使員工培養和發(fā)展效果得到最大程度的體現。
一方面，高績(jì)效員工將獲得更多的加薪、晉升、培訓的機會(huì )和資源；另一方面，對于績(jì)效目標未達成的員工，我們同樣會(huì )進(jìn)行相應的人力資源管理與運用。例如，為低績(jì)效人員制定績(jì)效改進(jìn)方案，通過(guò)對低績(jì)效人員的全面分析，了解其產(chǎn)生低績(jì)效行為的原因，安排相關(guān)的培訓和輔導，協(xié)助其改善績(jì)效，提升業(yè)績(jì)水平。
我們認為，績(jì)效結果不僅是員工使用公司培訓資源、提升技能的重要參考因素，也是鞭策低績(jì)效員工追求高績(jì)效的動(dòng)力