發(fā)布時(shí)間：2012-04-24 14:13:17
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作為一種人力資源開(kāi)發(fā)管理的必備工具，績(jì)效考評引進(jìn)中國企業(yè)已經(jīng)很多年了，可是，在這些引進(jìn)績(jì)效的企業(yè)中，有一個(gè)盡人皆知的事實(shí)——績(jì)效提升卻并不明顯，很多企業(yè)甚至把績(jì)效當做了一塊雞肋。新優(yōu)道機構的管理專(zhuān)家們在經(jīng)過(guò)對珠三角地區20多家中小企業(yè)的績(jì)效調研之后發(fā)現：績(jì)效無(wú)效的企業(yè)幾乎超過(guò)6成，其余的效果也并不明顯，之所以這樣，部分除了方法不當之外，幾乎所有企業(yè)都是因為“績(jì)效不到位”所致。
第一個(gè)不到位是“指標設計不到位”。在這些績(jì)效無(wú)效的企業(yè)里，績(jì)效指標不是過(guò)高就是過(guò)低。眾所之知，績(jì)效指標是實(shí)施績(jì)效考核要達到的基準目標，一個(gè)合理的指標必須具有明確的導向性，它必須是依據每個(gè)崗位的具體責任并參照公司的整體目標分解而成，過(guò)高的超出考核對象心理預期的指標會(huì )讓員工因“吃不到葡萄就說(shuō)酸”而放棄努力，過(guò)低的指標又會(huì )對績(jì)效提升失去幫助。所以，“恰到好處”就是績(jì)效指標的唯一標準。
但是，在絕大多數的企業(yè)里，因為管理的隨意和落后，往往缺乏完整的數據可以參考和分析，這就導致很多HR管理者對這個(gè)“恰到好處”的績(jì)效標準都很難去把握，為此，新優(yōu)道機構建議大家不妨先實(shí)施“分期法”——先定一個(gè)“最低標準”，估計是8成以上的人都能達到的，然后每三個(gè)月調整一次，每次的調整幅度不超過(guò)10%，這種摸著(zhù)石頭過(guò)河，逐步提升，這樣，就可以防止指標過(guò)高過(guò)低導致的負面影響。但必須事先在績(jì)效制度里做明確規定，以免大家產(chǎn)生誤解。
第二個(gè)不到位是“考評不到位”�？荚u是績(jì)效的一種手段，其標準是“客觀(guān)”。按照德魯克先生層級管理的基本原則，考評必須是“層級考評”，做不到這一條，任何績(jì)效都將是枉然，管理也必定會(huì )混亂不堪。在這次調研中，我們發(fā)現很多企業(yè)都實(shí)施“統考”法，即由總辦對下屬所有干部及辦公室管理員們實(shí)施統一考評，而總辦卻又無(wú)法對各部門(mén)的工作全部了解，于是，就產(chǎn)生了一種最常見(jiàn)的“績(jì)效騙局”——級級相騙，一直騙到總經(jīng)辦。
其實(shí)，任何績(jì)效針對的都應該是過(guò)程，所以，解決這個(gè)問(wèn)題的最好辦法是實(shí)施“**考評法”——“自評——上**評、總辦復評”。既由公司HR部門(mén)統一制定考評的標準和方法，然后由考評對象先進(jìn)行自我考評，再由直接上**評，最后，可由總辦復評。這個(gè)辦法可以說(shuō)是放之四海而皆準，在任何企業(yè)都比較實(shí)用。
第三個(gè)不到位是“結果運用不到位”。在“執行力的五五法則”中，執行不力的最重要的一條原因就是“下屬不知道做好了能有什么壞處”和“知道沒(méi)做好也沒(méi)什么壞處”，所以，要是績(jì)效結果出來(lái)后就束之高閣或者只是當做績(jì)效工資依據的話(huà)，就必然會(huì )導致前功盡棄。
解決這個(gè)問(wèn)題的辦法有三：對所有績(jì)效成績(jì)實(shí)施“排名公告”，借以培養榮譽(yù)感，激發(fā)下屬斗志；根據績(jì)效結果實(shí)施經(jīng)濟及行政獎罰，績(jì)效成績(jì)超過(guò)90分的不只是給以績(jì)效工資，還給予一定的績(jì)效獎勵，績(jì)效不達標的則實(shí)施勸勉等處罰；根據績(jì)效結果實(shí)施薪水或職位調整，對績(jì)效連續數月或半年以上達標的，實(shí)施提升、漲薪等激勵。有這三招，績(jì)效工作將無(wú)往不利。