職能工資體系的特點(diǎn)和設計步驟.
發(fā)布時(shí)間：2012-06-28 14:10:26
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職能工資體系是建立在以分層分類(lèi)的任職資格體系為基礎，以員工能力差異作為主要報酬支付依據，旨在激勵員工通過(guò)不斷開(kāi)發(fā)新的知識和才能，提高任職能力和工作績(jì)效，實(shí)現職業(yè)生涯發(fā)展的一套薪酬管理體系。
在國外，已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)采用以能力為導向的職能工資體系，尤其是在那些迅速變化、快速發(fā)展和以知識為基礎的領(lǐng)域的公司都采用了以能力為導向的薪酬體系，比如惠普、摩托羅拉、葛蘭素威康和史克必成。職能工資體系在中國企業(yè)人力資源管理中的運用已有近10年的歷史，為企業(yè)提高員工職業(yè)能力，進(jìn)而提升整個(gè)組織的競爭力發(fā)揮了巨大的作用。本文從職能工資體系的概念和特點(diǎn)出發(fā)，詳細地論述了職能工資體系的設計步驟，為管理者在實(shí)踐中運用職能工資體系提供了理論參考。
職能工資體系的特點(diǎn)
職能工資體系的特點(diǎn)是根據員工能力向其支付報酬，關(guān)注和尊重員工個(gè)人能力的發(fā)展，鼓勵員工通過(guò)不斷提高自身的任職能力和工作業(yè)績(jì)，實(shí)現薪酬水平的不斷提高。因而，它特別適合知識密集型企業(yè)。
職能工資體系的優(yōu)勢在與職位工資體系的比較中可見(jiàn)一斑。在職位工資體系中，薪酬一般與職位直接掛鉤，通常是管理類(lèi)的職位落入高工資等級，而其他專(zhuān)業(yè)的職位一般很難進(jìn)入高工資等級。因此在職位工資體系中，員工為了謀求更高的收入只有去擠狹窄的獨木橋——管理職位，結果是企業(yè)多了一些蹩腳的管理者，卻失去了許多優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人員；又如一些企業(yè)雖然建立了以職位為基礎的薪酬體系，但員工被牢牢依附于一個(gè)個(gè)固定的工作崗位上，他們根據自己的職位獲取報酬，除非得到職位上的晉升，否則，在原有的職位上調資空間非常有限，即使能力和業(yè)績(jì)有很大的提高，收入水平也難以得到相應調整，這樣的結果容易挫傷專(zhuān)業(yè)人員的積極性。這種情況在高科技、知識型企業(yè)表現尤為突出，因為這類(lèi)企業(yè)在激勵的競爭和科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展環(huán)境中，需要成為學(xué)習型組織，同時(shí)也要求員工不斷提高自己的知識和技能。相比較而言，職能工資體系是根據員工的能力向其支付報酬，員工只需要在其專(zhuān)業(yè)上有所專(zhuān)長(cháng)，不一定需要很高的職位也可以獲得較高的報酬，在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人員安心本職工作，而不是去謀求報酬盡管很高卻并不擅長(cháng)的管理職位，在員工的配置方面也為組織提供了更大的靈活性。
職能工資體系的設計步驟
職能工資體系的設計有以下五大基本步驟：確立職能工資體系設計原則、設計職能工資體系的基礎、設計薪酬結構、職能工資體系模擬和調整、新舊體系的轉換。
確立職能工資體系設計原則
在設計職能工資體系時(shí)，首先要明確薪酬理念，確立職能工資體系設計原則。在明確薪酬理念時(shí)，主要從企業(yè)戰略、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展階段以及企業(yè)回報員工方式等因素考慮，形成統一的薪酬理念，明確企業(yè)對價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的基本思想，并在此基礎上確定薪酬設計時(shí)要遵循的戰略性原則，以此作為整個(gè)職能工資體系設計的指導。
設計職能工資體系的基礎
與設計職位工資體系過(guò)程中需要經(jīng)過(guò)大量的職位分析、職位評價(jià)的準備工作一樣，設計職能工資體系也必須做好一系列基礎工作。具體說(shuō)來(lái)職能工資體系的基礎包括職類(lèi)職種職層劃分、任職資格體系、職種價(jià)值評估和薪點(diǎn)表。
與職位工資不同，職能工資體系是根據員工在工作中表現出來(lái)的能力為他們支付報酬，因此需要按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對員工在企業(yè)中所擔當的角色進(jìn)行分層分類(lèi)，劃分出職類(lèi)、職種、職層，使各類(lèi)員工在企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中的地位和作用更加明晰，也使得員工有明確的職業(yè)晉升通道，從而為員工能力和謀求更高的價(jià)值回報指明方向。
任職資格是指員工承擔某一職位、工作所必備的條件與能力。由于企業(yè)中有許多崗位，每個(gè)崗位都有自己的特定要求和規范，如果對每個(gè)崗位進(jìn)行能力分級和編寫(xiě)任職資格標準，顯然不現實(shí)，也會(huì )使得標準體系由于過(guò)于復雜而不具備可操作性。因此，可以按照各職類(lèi)、職種、職層在業(yè)務(wù)流程中擔當的角色，編寫(xiě)具體的任職資格標準，包括角色定義、在業(yè)務(wù)流程中的行為標準、必備的技能、知識和經(jīng)驗等，這便能為企業(yè)進(jìn)行能力價(jià)值評估提供客觀(guān)、公正、公平的依據，同時(shí)建立相應的任職資格等級評價(jià)制度，為員工職業(yè)能力水平的評價(jià)提供制度保證。
職種價(jià)值評估與以職位說(shuō)明書(shū)為依據的職位價(jià)值評估不同，它以各職類(lèi)職種任職資格標準為評價(jià)依據。通過(guò)職種價(jià)值評估，可為每一個(gè)職種的每一個(gè)任職資格等級確定薪酬區間（職種薪等區間），這決定了該職種員工所能達到的報酬水平。職類(lèi)職種職層劃分、職種薪等區間如表1所示。
職能工資的另一個(gè)基礎是薪點(diǎn)表。在職能工資體系設計中，設計符合企業(yè)各類(lèi)員工薪酬激勵要求的薪點(diǎn)表至關(guān)重要。通過(guò)職種價(jià)值評估，將員工的能力價(jià)值與企業(yè)內部各職類(lèi)職種價(jià)值和外部市場(chǎng)同類(lèi)職位族的價(jià)值進(jìn)行比較，兼顧內部公平性和外部公平性，最終設計出職能工資的薪點(diǎn)表，將員工的能力水平量化成薪點(diǎn)。這樣，員工的工資水平即可以薪點(diǎn)數代表，薪點(diǎn)數越高，工資水平越高，反之越低。薪點(diǎn)本身沒(méi)有單位，隨著(zhù)每個(gè)薪點(diǎn)被賦予貨幣價(jià)值的大小而代表不同金額。薪點(diǎn)表如表2所示。
表1 職類(lèi)職種職層劃分、職種薪等區間示意表
表2 薪點(diǎn)表示意表
設計薪酬結構
一個(gè)完整的薪酬體系包括固定工資、績(jì)效工資、獎金、福利津貼等基本部分。薪酬結構的設計主要是通過(guò)設計不同的薪酬部分（回報方式）以及不同薪酬部分所占的比例來(lái)達到實(shí)現員工有效激勵的目的。舉例來(lái)說(shuō)，在設計不同層級的人員薪酬時(shí)，考慮到高層管理人員注重的是公司整體的組織建設與管理，為了激勵其用長(cháng)遠眼光進(jìn)行戰略決策，通常其浮動(dòng)薪酬（包括績(jì)效工資、獎金等）所占的比例比基層人員要高。
職能工資體系
模擬和調整經(jīng)過(guò)以上的幾個(gè)步驟，初步的職能工資體系就構建出來(lái)了。鑒于薪酬的敏感性，職能工資方案設計完成后，不能直接投入實(shí)施，而要先進(jìn)行模擬演練，分析設計方案是否合理，是否達到企業(yè)最初的目標；否則，還需要對設計方案進(jìn)行調整，直到對模擬結果滿(mǎn)意才能最終確定實(shí)施方案。工資模擬和調整主要包括以下幾個(gè)步驟：首先，建立模擬的數據庫，模擬在新的職能工資體系下，按照新的方案得出企業(yè)的整體工資水平、員工工資情況等數據。然后，分析模擬的結果和現有工資體系的進(jìn)行對比，研究?jì)煞N工資的差異以及對企業(yè)和員工的影響，為下一步實(shí)施做進(jìn)一步的修訂和完善。根據分析結果，判斷設計的職能工資方案是否達到最初的目標，如果沒(méi)有則做出相應的調整。最后，經(jīng)過(guò)若干次的模擬、分析和修訂，最終確定實(shí)施的方案。
新舊體系的轉換
經(jīng)過(guò)模擬和調整后，職能工資體系可以進(jìn)入轉換實(shí)施階段。為了保證職能工資體系有效運行和實(shí)施，企業(yè)必須建立任職資格體系、績(jì)效管理體系、培訓體系等一系列配套的人力資源子系統。只有通過(guò)建立分層分類(lèi)的科學(xué)任職資格體系，為各職類(lèi)職種員工建立了各自的能力級別和相應的評價(jià)標準，職能工資體系的實(shí)施才有能力價(jià)值評價(jià)的基礎。新的職能工資體系與績(jì)效管理緊密掛鉤，只有加強績(jì)效管理工作，職能工資的發(fā)放才有切實(shí)可行的依據。
除了任職資格體系和績(jì)效管理體系外，還要建立配套的培訓體系。企業(yè)必須根據任職資格體系的內容和標準，針對不同的職種以及同一職種的不同任職資格等級，開(kāi)發(fā)出具有針對性的課程，幫助員工提高自己的能力。只有這樣，員工才能看到因提高能力而獲得更高報酬的希望。
來(lái)源：北京正略鈞策