發(fā)布時(shí)間：2012-07-26 14:04:11
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一個(gè)企業(yè)是否能夠基業(yè)長(cháng)青，穩步發(fā)展，不僅看你是否具備核心的技術(shù)與充足的資金鏈，更重要的是衡量企業(yè)自身?yè)碛卸嗌俚暮诵娜瞬�、競爭能力的關(guān)鍵人才。當下隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的競爭日益加劇與激烈，產(chǎn)品的同質(zhì)化、市場(chǎng)的透明化、信息的公開(kāi)化，人才的競爭性與重要性顯得尤為突出。由于絕大部分企業(yè)對關(guān)鍵人才認識的缺失與不足，導致企業(yè)發(fā)展與人才發(fā)展速度明顯產(chǎn)生沖突。
為何出現人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展脫離？我們先看一個(gè)案例，通過(guò)案例分析企業(yè)現階段關(guān)鍵人才梯隊培養過(guò)程中存在的諸多問(wèn)題。
[案例]
2008年，上海某化妝品公司啟動(dòng)了轟轟烈烈的關(guān)鍵人才梯隊培養項目，精挑細選15名管理者接受為期一年的訓練與培養，最終目標是培養成為各關(guān)鍵部門(mén)崗位的接班人。每月接受5門(mén)課程的培訓學(xué)習，一年安排8次，每次1-3天，外聘專(zhuān)家為學(xué)員講授了40多門(mén)課程。項目還安排了外部專(zhuān)業(yè)導師輔導。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間發(fā)現，學(xué)員的學(xué)習情況并非如企業(yè)當初所設想的那樣理想，這些所謂的關(guān)鍵核心員工隱隱約約感覺(jué)到在日常管理工作中被來(lái)自不同部門(mén)的同事所排斥，由于出現這種排斥，15名的學(xué)員反而沒(méi)有真正意義上的去培訓與學(xué)習，而是花更多的時(shí)間去搞人際關(guān)系。
一年后，公司未能如愿兌現年初為學(xué)員設定的晉升機會(huì )，發(fā)展目標，與此同時(shí)，雖然經(jīng)過(guò)培訓的學(xué)員理論水平有了明顯的提高，但也增加了其跳槽的資本，第二年就有5人因企業(yè)內部人際問(wèn)題與承諾問(wèn)題而提出離職。
企業(yè)推行關(guān)鍵人才梯隊建設的出發(fā)點(diǎn)是好的，但往往結果并非如企業(yè)所愿，相反，處理不好卻給企業(yè)帶來(lái)災難性的傷害。為何出現以上管理情況，通過(guò)大量的分析與訪(fǎng)談，總結如下：
一、 困惑：
1、關(guān)鍵人才的標準如何衡量？
2、培養計劃為何不能光明正大，卻要暗渡陳倉？
3、未來(lái)是否能夠留住關(guān)鍵人才，還是為競爭對手培養人才？不確定因素太多？
二、存在的問(wèn)題：
1、關(guān)鍵與核心人才的定位不清晰，目標含糊；
2、缺乏系統性的人才梯隊機制規劃與制度支持，各級領(lǐng)導承擔責任不明；
3、領(lǐng)路人不是直接領(lǐng)導，而是一般講師，應運方法不當；
4、缺少內部激勵機制的驅動(dòng)力。
5、老板說(shuō)你是人才你就是人才，即使你真正是人才，但老板說(shuō)不是就不是人才。
面對以上問(wèn)題，我們不妨從以下幾個(gè)方面進(jìn)行探討：
首先，什么是核心與關(guān)鍵人才，其定義是什么？如何界定？
建立關(guān)鍵人才梯隊首要任務(wù)是分析清晰，什么是關(guān)鍵人才與關(guān)鍵崗位的差異。企業(yè)不同的發(fā)展階段對關(guān)鍵人才的定義都有所不同，但總體來(lái)說(shuō)，員工可以分為如下幾個(gè)類(lèi)別與層面：
明顯發(fā)現人才的形狀是成金字塔的，越往上發(fā)展與價(jià)值高的人才越稀少，也就印證了20%的人創(chuàng )造了80%人的財富，80%的人受20%的人領(lǐng)導。由此可見(jiàn)，關(guān)鍵核心的人才就是組織內擁有影響組織績(jì)效的關(guān)鍵知識員工，這些知識無(wú)論是顯性知識，還是隱含知識，都直接決定著(zhù)組織的發(fā)展。
核心人才的定位與理解根據企業(yè)在不同的發(fā)展階段與經(jīng)營(yíng)規模時(shí)，企業(yè)對核心人才的定位也是略有不同，總之，我們必須能夠清晰分析出核心人才包括哪些范疇；1、核心崗位人才，這里強調是的核心是崗位2、核心人才，則是強調人才本身并不一定是核心的崗位，但對企業(yè)的作用卻起到至關(guān)重要的意義 3、掌握核心的知識與技術(shù)的人4、績(jì)效表現卓越的人。
在界定關(guān)鍵核心人才時(shí)需要值得注意幾個(gè)方面因素：
1、核心人才不等于公司高管
2、核心人才是不分等級的先后
3、核心人才一旦確定不是一成不變的
4、企業(yè)不同發(fā)展階段核心人才也不同
5、一般核心人才會(huì )與職位聯(lián)系在一起
6、核心人才占總人數5%-15%，最高不超過(guò)20%
7、核心人才是針對企業(yè)組織說(shuō)的，而不是針對老板個(gè)人而言
其次，為關(guān)鍵核心人才梯隊建設的提供各項保障機制；
1、塑造良性的企業(yè)文化，樹(shù)立真正意義上以人為本的思想。
企業(yè)的文化對企業(yè)員工的心理，可以產(chǎn)生巨大的影響力，是企業(yè)員工共同遵循的價(jià)值觀(guān)、基本信念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、道德風(fēng)氣和行為準則，優(yōu)秀的企業(yè)文化具有巨大的凝聚力與號召力，可以起到防止人才流失，聚集優(yōu)秀人才的作用。
2、建立健全三個(gè)層面激勵機制，不斷完善發(fā)展空間與舞臺。
激勵的實(shí)施應該根據發(fā)展階段的不同、對象不同分為三個(gè)層面：（1）優(yōu)厚的物資回報（2）廣闊的發(fā)展平臺（3）個(gè)人價(jià)值實(shí)現的空間。
3、建立良好的溝通渠道，創(chuàng )造順暢的對話(huà)機制，提高相互的凝聚力。
關(guān)鍵核心的員工流失主要原因有：（1）個(gè)人對未來(lái)職業(yè)方向不清楚（2）個(gè)人對業(yè)績(jì)和能力的自我評估與上級的評估不對等（3）失去信任，而這些問(wèn)題的產(chǎn)生都緣于缺乏良好的溝通渠道與平臺。
4、建立健全各項風(fēng)險預防制度，提高自身防范能力。
在公司各項管理機制完善的前提下，還必須建立自身防范能力，用嚴格的紀律與嚴密的法律手段，避免內部出現未來(lái)的競爭對手。
（1）提高離職成本：
企業(yè)在激勵措施上可以考慮給予定制化的培訓學(xué)習，關(guān)鍵崗位特殊補貼，免息貸款購房購車(chē)，補充醫療保險，一旦離職，所有的待遇就隨機消失。
（2）嚴格執行保密協(xié)議與競業(yè)禁止協(xié)議：
公司可通過(guò)與關(guān)鍵核心員工簽訂“保密協(xié)議”“競業(yè)禁止協(xié)議”的辦法做好預防，以避免因關(guān)鍵崗位員工流失造成商業(yè)機密泄露與競爭對手公司上班的問(wèn)題。
（3）加大關(guān)鍵核心人才的儲備與培養力度
對于關(guān)鍵核心人才，可以考慮在日常的績(jì)效管理指標中體現出來(lái)并加以考核，若發(fā)生關(guān)鍵核心員工離職，可立即找到合適的人接替工作，以避免關(guān)鍵核心人才的“壟斷現象”，避免一個(gè)離職，全部癱瘓的局面。
最后，落實(shí)具體的責任人，明確管理者績(jì)效的衡量目標與考核標準。強化管理者本身的綜合素養，合理運用物質(zhì)與精神層面的有機結合，深度剖析培養關(guān)鍵的、核心的人才對各級管理者的好處是什么，利益驅動(dòng)的根源是什么？無(wú)論如何設計管理方案，務(wù)必圍繞管理者的責、權、利三個(gè)重要緯度進(jìn)行有效管理與開(kāi)展。