發(fā)布時(shí)間：2012-07-31 09:28:53
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科學(xué)合理的薪酬體系對于組織的發(fā)展至關(guān)重要。薪酬設計是一項復雜的系統工程，需要考慮組織的外部環(huán)境和內部條件。內部一致性、外部競爭性和員工貢獻協(xié)調了薪酬的內外部關(guān)系，是薪酬設計的三項基本原則。
1.基于外部競爭性的薪酬水平
薪酬水平是指雇主所支付的一系列勞動(dòng)力費用的平均水平，計算公式為：薪酬/員工數量。外部競爭性是組織之間的薪酬關(guān)系，也可稱(chēng)為外部公平性，在實(shí)踐中可以表述為：設定一個(gè)高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平。由此可見(jiàn)，薪酬水平并不僅僅指薪酬的絕對水平，更指薪酬的相對水平。組織面臨著(zhù)吸引留住人才和節約人力資本的博弈，有競爭力的薪酬水平不是最高的，而是最恰當的。
有競爭力的薪酬水平可以吸引、留住和激勵員工，特別是優(yōu)秀員工。使薪酬水平具有外部競爭性，可以通過(guò)以下三種途徑。
第一，進(jìn)行科學(xué)的市場(chǎng)薪酬調查。通過(guò)與其他組織進(jìn)行交流或者通過(guò)公共機構來(lái)取得職位薪酬資料，包括所在行業(yè)其他組織相應職位的薪酬水平和本地區人才市場(chǎng)的薪酬水平。同時(shí)對未來(lái)市場(chǎng)薪酬水平加以預測，并估計增長(cháng)率。
第二，對核心人才實(shí)行“市場(chǎng)領(lǐng)袖薪酬策略”。為最優(yōu)秀最關(guān)鍵崗位的員工支付比現有人才市場(chǎng)同類(lèi)人才薪酬平均水平更高的薪酬。根據王先玉的研究，一般情況下，核心人才薪酬水平應該高于業(yè)內平均薪酬水平的15%左右。這樣既不會(huì )使組織負擔過(guò)重，也可以達到吸引、保留、激勵優(yōu)秀人才的目的。
第三，以合理的薪酬體系推動(dòng)薪酬水平的不斷上升。組織應該明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)，完善培訓制度，不斷提供晉升機會(huì )，打通員工升職加薪通道。
2.基于內部一致性的薪酬結構
Milkovich認為薪酬結構表現為三個(gè)方面：職位等級的數量、不同等級之間的工資級差、用于確定這些等級和級差的標準或基礎。內部一致性通常被稱(chēng)為內部公平性，是指單個(gè)組織內部不同工作/技能/能力之間的薪酬關(guān)系�？茖W(xué)合理的薪酬結構對教師來(lái)說(shuō)，是最持久也是最根本的激勵。因為科學(xué)合理的薪酬結構解決了最根本的分配問(wèn)題。薪酬結構的內部一致性實(shí)際上就是指薪酬結構的內部公平，它要求薪酬結構的各因素之間、薪酬崗位標準的各指標之間都要保持一個(gè)適當的比例，特別是要確保薪酬結構能充分體現人力資本價(jià)值、崗位職責等決定薪酬的基準因素。萬(wàn)能的薪酬結構并不存在，不同組織的薪酬結構應該有所不同。
薪酬結構內部一致性主要通過(guò)以下五個(gè)方面體現
第一，總薪酬中各薪酬種類(lèi)及其各自?xún)炔勘壤欠窈侠�。一般�?lái)說(shuō)，要想做到合理必須：將薪酬與組織績(jì)效緊密聯(lián)系；各職位數量與薪酬等級數量對應；同一等級職位之間的薪酬保持公平；不同等級職位之間的薪酬具有差異性。同時(shí)，還要注意各崗位工作價(jià)值的體現程度，如職務(wù)重要性、任職者資歷、工作表現的平臺和空間、實(shí)際績(jì)效可實(shí)現程度等。以工作績(jì)效為主導決定因素，其他因素為輔的薪酬結構激勵作用相對較大。
第二，事前投資性薪酬與事后績(jì)效獎勵性薪酬的比例是否合理。事前投資性薪酬支付在工作之前，將薪酬看作投資而非成本，以維持、利用和開(kāi)發(fā)現有知識技能為基礎，同時(shí)考慮對員工未來(lái)行為的影響。事后績(jì)效獎勵性薪酬支付在工作之后，是對員工特定行為的一種肯定和強化。
第三，固定部分與浮動(dòng)部分的比例是否適當。在薪酬結構中，固定部分是保險性的，一般不能起到激勵作用。而浮動(dòng)部分屬于風(fēng)險性的，通常具有激勵效果。組織可以考慮適當加大浮動(dòng)部分在總薪酬中的比重，特別是具有長(cháng)期激勵效果的薪酬種類(lèi)。
第四，是否注重薪酬的差別性。內部一致性要求組織根據自身特點(diǎn)和員工的崗位及個(gè)性特征來(lái)制定不同的薪酬結構，使薪酬與努力和能力相結合、與風(fēng)險權責相當、與所創(chuàng )造的價(jià)值相對應、與個(gè)人績(jì)效相掛鉤。
第五，薪酬結構是否多元化。多元化的薪酬結構靈活多樣，可以隨著(zhù)工作崗位等的不同而變化，不斷對員工的薪酬結構進(jìn)行調整，可以更好地發(fā)揮激勵效果。
3.用績(jì)效工資認可個(gè)人貢獻
績(jì)效工資將工資支付金額與某些預先規定的行為或成果掛鉤，是為鼓勵、引導或控制員工行為而設計的工資。Heneman在42項考察績(jì)效加薪的研究中有40項研究表明：將薪酬與績(jì)效相關(guān)，員工工作績(jì)效就會(huì )提升。Gerhart和Milkovich對200個(gè)組織進(jìn)行調查，發(fā)現：績(jì)效獎金規模每增加10%，資產(chǎn)回報就會(huì )增加1.5%；績(jì)效工資對個(gè)人和組織績(jì)效的影響比基本工資更大�？�(jì)效工資意味著(zhù)薪酬觀(guān)念從固定轉向了可變，在激勵員工提高績(jì)效的同時(shí)，也有效控制了組織的人力成本。更重要的是，在當前瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中，績(jì)效工資可以使員工自愿調整工作內容和行為方式。John和Tropman認為，績(jì)效工資意味著(zhù)對加薪幅度進(jìn)行一次全面變革：必須提高績(jì)效評價(jià)的準確性，要對真正需要回報的績(jì)效分配足夠的績(jì)效工資，并且要確保不同績(jì)效水平間的加薪規模具有明顯的差異。
Noe總結了有效績(jì)效工資激勵計劃的原則：
第一，績(jì)效評價(jià)應當與組織目標聯(lián)系。如果績(jì)效獎金極其誘人，員工可能把注意力全部放在給予獎勵的績(jì)效指標上，忽視了沒(méi)有納入獎勵范圍的指標。而這些指標很可能對組織目標的實(shí)現有很大影響。
第二，員工應當相信他們有能力和資源來(lái)滿(mǎn)足績(jì)效標準。要使績(jì)效工資具有激勵作用，員工必須相信他們能夠獲得這些回報。組織應當給予員工實(shí)現目標所需的資源。
第三，員工應當重視組織所提供的回報并且相信回報系統是公平的。絕大多數員工都是重視工資的，但賺錢(qián)并不是好好工作的惟一原因。如果績(jì)效工資能夠根據個(gè)人貢獻進(jìn)行獎勵，那么員工就會(huì )認為績(jì)效工資是公平的