發(fā)布時(shí)間：2012-09-06 09:29:54
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微軟總裁比爾·蓋茨總是告誡他的員工：我們的公司離破產(chǎn)永遠只差十二個(gè)月。如同在戰場(chǎng)上沒(méi)有常勝將軍一樣，在現代商場(chǎng)中也沒(méi)有永遠一帆風(fēng)順的企業(yè)，任何一個(gè)企業(yè)都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來(lái)講，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與發(fā)展過(guò)程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現象�！�
《東方企業(yè)家》雜志有篇文章對企業(yè)危機是這么定義的：企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)生總是伴隨著(zhù)企業(yè)與外部世界的交流以及內部員工與股東間利益的調整行為。由于各種組織與組織之間、個(gè)體與個(gè)體之間、組織與個(gè)體之間的利益取向不同，從而不可避免地導致它們之間的各種利益沖突。當這些沖突發(fā)展到一定程度并對企業(yè)聲譽(yù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和內部管理造成強大壓力和負面影響時(shí)，就演變成了企業(yè)危機。
從字面上看，“危機”中既包含“�！薄ｋU和危難，也包含“機”——時(shí)機和機遇，危機的危險性和機遇性是同在的。中國的一句古語(yǔ)：“禍兮福所依、福兮禍所伏，辨證地闡明了危機本質(zhì)的雙重性。危機的危險性不言而喻，危機的機遇性在于：首先，危機可以暴露企業(yè)的弊端，使企業(yè)能夠對癥下藥，為進(jìn)一步發(fā)展清除障礙；其次，企業(yè)在危機中往往會(huì )成為公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，如果危機處理得當，可以比在常態(tài)下更為有效地提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，是提升企業(yè)公眾形象的一次機遇。危機的危險性是固有的，而危機的機遇性必須基于企業(yè)成功的危機處理。
市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈、變數越來(lái)越多，企業(yè)所面臨的危機類(lèi)型也越來(lái)越多。有的危機只是特定企業(yè)所特有的，有的危機卻困擾著(zhù)很多企業(yè)。當前企業(yè)最經(jīng)常面臨的直接危機依次是人力資源危機、行業(yè)危機、產(chǎn)品和服務(wù)危機；非直接關(guān)聯(lián)性危機有媒體危機、工作事故危機、天災人禍危機、訴訟危機等�！�
——人力資源危機。
請看兩則報導：2004年4月19日，所有的供應商都收到一封發(fā)自歐倍德中國區總部的傳真，通知其華東區采購中心10多名員工集體“離職”，歐倍德和這些供應商業(yè)務(wù)上的往來(lái)都將不再通過(guò)這些員工來(lái)完成。而據記者了解，華東區采購中心全部員工人數為20余人。而僅僅在45天前，這家全球第三大建材超市連鎖商，剛公布了其中國區總裁李鳳江被德國總部解職的消息，4月22日，上海歐倍德的中國總部里發(fā)生了激烈的人事沖撞。2003年春節過(guò)后，廣東華潤萬(wàn)佳在原總經(jīng)理徐剛宣布辭職近百天以后，原人力資源部總經(jīng)理、原采購部助理總經(jīng)理、原廣州公司副總經(jīng)理、原華源萬(wàn)佳的財務(wù)部副總經(jīng)理、原華東財務(wù)經(jīng)理相繼辭職，引起華潤萬(wàn)佳內部激烈的管理震蕩。
很明顯，以上兩個(gè)企業(yè)發(fā)生了人力資源危機，此種危機的重要程度應該排在首位，特別是企業(yè)中、高層管理人員的意外離職，有時(shí)會(huì )給企業(yè)帶來(lái)非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式，擁有較為固定的客戶(hù)群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會(huì )給原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展帶來(lái)較大的沖擊。
——行業(yè)危機。
請看3月15日的一篇報導：從去年底開(kāi)始，造紙原材料大幅漲價(jià)，最高漲幅超過(guò)5成，目前每噸紙漿價(jià)格已攀升到6000元。而大廠(chǎng)不敢隨便提價(jià)，部分小廠(chǎng)由于無(wú)法消化高價(jià)原材料，不得不限產(chǎn)或者轉向。成本不斷上漲，各大生產(chǎn)廠(chǎng)都有些吃不消，但幾大生產(chǎn)廠(chǎng)卻不敢提價(jià)。紙業(yè)人士都表示，雖然大家都想提價(jià)，但由于市場(chǎng)競爭激烈，提價(jià)可能喪失市場(chǎng)，誰(shuí)也不敢冒這個(gè)風(fēng)險�，F在大廠(chǎng)只有硬挺著(zhù)。大廠(chǎng)咬牙堅持不提價(jià)，一部分小廠(chǎng)自然無(wú)法提價(jià)，只好限產(chǎn)或者轉向。
可以看出造紙行業(yè)由原料資源危機引發(fā)了行業(yè)危機，其嚴重程度排在第二位。紙業(yè)專(zhuān)家郭永新的話(huà)切中要害：“這其實(shí)演繹了經(jīng)濟學(xué)的一個(gè)原理。市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展要經(jīng)歷自由競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷四個(gè)階段。目前，我國紙業(yè)正從自由競爭階段向壟斷競爭階段質(zhì)變。一些大型企業(yè)基本上在高利潤的紙種領(lǐng)域占據壟斷地位。而那些中小企業(yè)，尤其是小企業(yè)，只能在利潤不高的紙種上打轉轉。一旦原料成本加大， 那點(diǎn)利潤被擠占，則面臨虧損甚至死掉。其實(shí)壟斷競爭的殺傷力已經(jīng)在中國紙業(yè)市場(chǎng)釋放出來(lái)，表現為兩極分化加速，強者恒強，弱者最終被市場(chǎng)淘汰�！�
——產(chǎn)品和服務(wù)危機。
2003年2月，南京的個(gè)別消費者發(fā)現自己購買(mǎi)的中電通信CECT928手機屏幕上竟出現一句問(wèn)候語(yǔ)“Hello Chow”，翻譯意思是“你好，中國種的狗”，消費者隨即向新聞媒體反映。此事經(jīng)媒體曝光后，立刻掀起軒然大波。許多人認為這是對民族尊嚴的傷害，是對中國人的侮辱，眾多此手機的用戶(hù)欲向廠(chǎng)家討說(shuō)法。
娃哈哈在中國兒童市場(chǎng)縱橫馳騁了18年，連續四年排名中國飲料企業(yè)第一名，一直以來(lái)雄居中國兒童飲料行業(yè)霸主的地位，在兒童飲料市場(chǎng)有著(zhù)難以撼動(dòng)的品牌地位和影響力。2002年8月，娃哈哈風(fēng)聲水起地鼓噪宣傳上馬童裝，并宣稱(chēng)要在2002年年底在全國的專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)到2000家，以增強娃哈哈童裝在國內市場(chǎng)的競爭實(shí)力�？墒鞘袌�(chǎng)是殘酷的，不會(huì )僅僅為了誰(shuí)的豪言壯語(yǔ)就遂他的心愿。娃哈哈進(jìn)軍童裝的第一炮并沒(méi)有打響，其專(zhuān)賣(mài)店最終只開(kāi)設了800家，距離娃哈哈集團的最初戰略目標差了一大截。而且，更令娃哈哈集團的管理層感到沮喪的是，盡管他們隨后展開(kāi)了一系列的賣(mài)點(diǎn)宣傳和市場(chǎng)公關(guān)活動(dòng)，可是其“健康童裝”品牌對市場(chǎng)依舊未形成殺傷力，不但消費者漫不經(jīng)心，就連經(jīng)銷(xiāo)商也顯得有些三心二意。
產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)的靈魂，當企業(yè)出現產(chǎn)品和服務(wù)危機時(shí)，如果處理不當，往往還會(huì )引發(fā)媒體危機、客戶(hù)危機、經(jīng)濟抵制、索賠、訴訟等諸多危機。如果處理得當，則有助于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新、知名度和美譽(yù)度的進(jìn)一步提升。
危機既可給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，也可以給企業(yè)帶來(lái)啟示和機遇。從危機中得到的教訓往往是深刻的，而從危機中獲得的經(jīng)驗也往往是非常寶貴的。危機過(guò)后，企業(yè)如果能夠吸取經(jīng)驗和教訓，從危機中發(fā)現自身弊端、看到自身應該改進(jìn)的地方，采取措施為今后的發(fā)展掃除障礙，那么，危機就有可能成為企業(yè)的轉機。
本文的目的在于：危機的普遍存在性、隱蔽性決定了現代企業(yè)要想在商場(chǎng)中有最高的勝算，就必須具有居安思危、未雨綢繆的危機意識，必須充分考慮和重視企業(yè)的危機管理問(wèn)題。
參考資料：
1．半數中國企業(yè)處于危機狀態(tài) 中華工商時(shí)報 陳賀新
2．“企業(yè)危機”管理 《東方企業(yè)家》雜志
3．挈領(lǐng)人事革命風(fēng)云 尹傳高博士
4．娃哈哈童裝上市遭遇“滑鐵盧” 尹傳高博士
5．2003年度十大企業(yè)危機公關(guān)案例 葉秉喜 龐亞輝