發(fā)布時(shí)間：2012-10-08 11:30:35
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人員招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過(guò)程。企業(yè)的發(fā)展，人是關(guān)鍵因素；人員招聘作為企業(yè)補充“新鮮血液”以滿(mǎn)足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的一個(gè)有效途徑，在人力資源管理的實(shí)踐中正發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。如何提高招聘的有效性，目前已不單是人力資源部所必須面對的問(wèn)題，越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導者及用人部門(mén)的負責人，正頻頻投來(lái)關(guān)注的目光。
對于企業(yè)而言，招聘的有效性主要體現在以下五個(gè)方面：一是能及時(shí)招聘到滿(mǎn)足企業(yè)所需的人員；二是被錄用人員的數量、質(zhì)量、層次和結構符合企業(yè)的要求；三是招聘成本符合最小化原則；四是人崗匹配、人事相宜；五是離職率低。
二、對 策
根據招聘工作的特點(diǎn)，提高其有效性對策可從以下幾方面考慮：
（一）制定人力資源規劃與計劃
人力資源規劃是一種戰略規劃，是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標，根據企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預測，制定相應的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實(shí)現人力資源合理配置，有效激勵員工的過(guò)程。它的總目標是：確保企業(yè)各類(lèi)工作崗位在適當的時(shí)機，獲得適當的人員，實(shí)現人力資源的最佳配置，最大限度地開(kāi)發(fā)和利用人力資源潛力，有效地激勵員工，保持智力資本的競爭優(yōu)勢。
人力資源規劃是各項具體人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)和依據，直接影響著(zhù)企業(yè)整體人力資源管理的效率。從期限上看，人力資源規劃通常分為長(cháng)期規劃（5年以上的計劃）和短期計劃（1年及以?xún)鹊挠媱潱�。長(cháng)期規劃對公司人力規劃具有方向指導作用；年度計劃是執行計劃，是長(cháng)期規劃的貫徹和落實(shí)，對各種人力資源管理活動(dòng)（如招聘、培訓等）的目標、步驟與方法做出了具體而詳盡的安排，其中的招聘計劃包括了招聘策略、擬錄用人員的數量、質(zhì)量、層次和結構，甄選人才的辦法、招聘費用預算等內容，為企業(yè)的招聘活動(dòng)提供了準確的信息和依據，故可作為招聘工作的方向指引。
（二）制定可行的招聘策略
招聘策略應結合企業(yè)的實(shí)際情況和招聘對象的特點(diǎn)來(lái)制定，通常包括：招聘地點(diǎn)策略、招聘時(shí)間策略、招聘渠道和方法的選擇等。
選擇在什么地方招聘，應充分考慮人才的分布規律、求職者的活動(dòng)范圍、企業(yè)的地理位置、招聘成本等因素。例如：為了引進(jìn)高精尖的人才，深圳市政府曾組團赴美各大城市招聘中國留學(xué)生（以取得博士學(xué)位的作為重點(diǎn)招聘對象），取得了圓滿(mǎn)的成功；而招聘普通的技術(shù)工人，通過(guò)面向本地的勞動(dòng)力市場(chǎng)或技工學(xué)校招聘，通常能滿(mǎn)足企業(yè)的要求且招聘成本較低。
招聘的時(shí)間也不是隨意的，而是有一定的規律的，這是因為人才的供應本身也有時(shí)間規律：通常每年的1、2月份是人才供應的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供應的高峰期（此時(shí)大學(xué)生畢業(yè)）；最近一項調查表明，10月份為白領(lǐng)階層跳槽的高峰期。所以企業(yè)應避開(kāi)人才供應的低谷，而在人才供應的高峰期入場(chǎng)招聘。
招聘渠道有不少，如熟人推薦、借助中介機構（人才交流中心、職業(yè)介紹所、獵頭公司）、發(fā)布廣告招聘等。不同的招聘渠道各有利弊，適用招聘人員的特點(diǎn)也不一樣。例如，中高級管理人才可委托獵頭公司物色或參加高層次人才招聘會(huì )；熟人推薦的人員通常留任時(shí)間會(huì )比較長(cháng)，一些離職率較高的崗位可考慮使用此辦法。此外，發(fā)布招聘廣告是企業(yè)常用的招聘辦法，但廣告的發(fā)布亦有選擇：報紙招聘廣告適合于在某個(gè)特定地區的招聘，適合候選人數量較大的崗位，適合流失率較高的職位；廣播電視能產(chǎn)生較強的視聽(tīng)效果，容易給人留下深刻的印象，但廣告時(shí)間短，費用較昂貴，故適合企業(yè)迫切且需要大量招聘人員的情況；網(wǎng)絡(luò )招聘具有傳播范圍廣、速度快、成本低、聯(lián)系便捷，且不受時(shí)間、地域的限制，故目前倍受企業(yè)的青睞。
（三）科學(xué)地甄選人才
在人員招聘中，選錯了人將使企業(yè)增加人才的重置成本，甚至可能影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。因此選對人并把他們放在正確的崗位上，對招聘部門(mén)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。
1、制定清晰的任職資格。任職資格是企業(yè)在招聘中選人的依據�；诠ぷ鲘徫环治龌A上的任職資格，主要說(shuō)明擔任此崗位的人員應必備的基本資格和條件，包括：年齡、性別、學(xué)歷與專(zhuān)業(yè)、工作經(jīng)驗、健康狀況、學(xué)習能力、解決問(wèn)題的能力、人際交往能力，等等。選人的目的就是為了達到人崗匹配，人事相宜。如果員工的條件過(guò)高、過(guò)低或由于各種原因與工作崗位不適應，他們很可能離開(kāi)企業(yè)。因此在甄選過(guò)程中，不具備任職資格條件的求職者將被淘汰。
在實(shí)際招聘工作中，通常情況下企業(yè)的招聘信息一經(jīng)有效的渠道（如電視、報紙、網(wǎng)絡(luò )等媒體）發(fā)布后，往往會(huì )收到成百上千，甚至更多的求職信。在這些良莠混雜的求職者中，沒(méi)有一個(gè)標準以界定候選人，將使招聘工作人員無(wú)所適從。
2、以勝任力鑒別出高度勝任的求職者。具備任職資格的候選人中，誰(shuí)是最適合的人選？如何鑒別出他們之間的異同？對他們的勝任能力進(jìn)行分析是一個(gè)不錯的辦法。
勝任力（Competence）的概念最先由美國心理學(xué)家戴維。麥克利蘭（David McClelland）1973年提出。他認為，所有與成功有關(guān)的心理或行為特征都可以看作是勝任力，例如：
（1）知識：指對某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用；
（2）技能：指將事情做好的能力；
（3）社會(huì )角色：指一個(gè)人在他人面前想表現出的形象；
（4）自我概念：是指對自己身份的認識或知覺(jué)；
（5）人格特質(zhì)：是指一個(gè)人的身體特征及典型的行為方式；
（6）動(dòng)機／需要：指決定一個(gè)人外顯行為的自然而穩定的思想。
麥克利蘭認為，通過(guò)某些個(gè)人特征和勝任力可以將高績(jì)效者鑒別出來(lái)。
隨后其同事波雅提茲（Boyatizis）1982年撰文將勝任力定義為“個(gè)體的潛在特征，可能是動(dòng)機、特質(zhì)、技能、自我形象或社會(huì )角色的方面，或者他（她）所運用的知識體”。經(jīng)過(guò)多年的研究，“勝任力”的內涵也逐步發(fā)生了許多變化，羅茨（Losey，1999）更是提出了一個(gè)勝任力方程式：
勝任力＝智力＋教育＋經(jīng)歷＋道德規范＋/-興趣
目前，以勝任力來(lái)鑒別高績(jì)效者和優(yōu)秀員工的方法逐漸在西方人力資源管理領(lǐng)域流行起來(lái)，且在招聘、甄選和培訓等人力資源管理活動(dòng)中發(fā)揮著(zhù)積極的作用。
同樣，勝任力的研究及應用在國內有關(guān)領(lǐng)域也得到了積極有效的探索。例如，有些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始根據不同層級崗位要求的勝任素質(zhì)，有針對性地開(kāi)發(fā)面試和筆試問(wèn)題；此外，一些政府人事部門(mén)和專(zhuān)業(yè)招聘網(wǎng)站已陸續開(kāi)發(fā)出一系列的人才測評工具，其測評的項目包括：卡特爾16PF個(gè)性測評、實(shí)用性格特征測評、職業(yè)興趣測評、事業(yè)驅策力測評、管理人員邏輯推理測評、敏感性與溝通能力測評、創(chuàng )新能力測評、解決問(wèn)題風(fēng)格測評、行政職業(yè)能力測評、領(lǐng)導者能力結構測評、經(jīng)理人員資格測評等。這些人才測評工具的開(kāi)發(fā)，為企業(yè)量化測評求職者的勝任力提供了有力的保障。
3、推行結構化面試。結構化面試是企業(yè)甄選人才的捷徑［1］。如今面試在企業(yè)甄選人才時(shí)發(fā)揮了越來(lái)越重要的作用：有關(guān)統計表明，80%以上的組織機構都借助面試來(lái)甄選人才。在傳統的人事面試中，沒(méi)有對面試進(jìn)行規范的設計，其考官的構成具有一定的隨意性，而且他們對不同的應試者隨意地提不同的問(wèn)題，因此它的信度及效度一直受到懷疑。而結構化面試所具有的特點(diǎn)，使其對人才的甄選更加有效、客觀(guān)、公平和科學(xué)。
結構化面試是指命題、實(shí)施結果評定等環(huán)節均按事先制定的標準化程序進(jìn)行的面試，因而亦稱(chēng)標準化面試。其標準化主要體現在以下幾個(gè)方面：
（1）通過(guò)工作分析獲取勝任該職位所需的知識、技能等，從而確定該職位的測評要素。
（2）有針對性地選擇測評要素中最關(guān)鍵的、可測量的部分命題，并且給出參考答案及評分標準。
（3）對所有的求職者都提相同的一組問(wèn)題。
（4）面試考官均須經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)的培訓。
（5）有統一的評分標準和評定量表。
（6）每個(gè)求職者的面試時(shí)間基本相同，通常為30分鐘。
結構化面試測評的要素涉及知識、能力、品質(zhì)、動(dòng)機、氣質(zhì)等，尤其是有關(guān)職責和技能方面的具體問(wèn)題，因此，面試考官知道應該提出什么問(wèn)題和為什么要提出這些問(wèn)題，亦因此每個(gè)求職者都得到更客觀(guān)的評價(jià)，降低了出現偏見(jiàn)和不公平的可能性；此外，程序嚴謹、評分統一、形式活而不亂等特點(diǎn)，使得結構化面試比較適合規模較大，組織、規范性較強的錄用、選拔性考試，并且能夠可靠、有效地在最短的時(shí)間內選聘到真正能夠滿(mǎn)足工作要求的求職者。
由于結構化面試的信度及效度較高的優(yōu)點(diǎn)在招聘實(shí)踐中得到了進(jìn)一步驗證，因此已成為目前錄用面試的基本方法。
（四）推動(dòng)用人部門(mén)參與招聘全過(guò)程
不得不提及的是，在傳統觀(guān)念中，通常以為招聘是人力資源部的事，用人部門(mén)只要提出用人需求便可坐享其成。實(shí)際上，由于工作環(huán)境、領(lǐng)導者的管理風(fēng)格及用人理念均因單位因人而異，什么樣的求職者適用，只有用人部門(mén)最清楚，因此，招聘部門(mén)要不斷地向用人部門(mén)灌輸招聘理念，推動(dòng)其主動(dòng)參與招聘全過(guò)程——人力資源規劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門(mén)對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。
（五）創(chuàng )建和諧的企業(yè)環(huán)境
我國經(jīng)過(guò)多年社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，人才的流動(dòng)已突破了計劃經(jīng)濟時(shí)代的桎梏，“人往高處走，水往低處流”形象地說(shuō)明了人才流動(dòng)的規律。曾幾何時(shí)，“孔雀東南飛”的現象引起了包括欠發(fā)達地區在內的國內眾多企業(yè)的深思，人才被招入企業(yè)只是成功的第一步，“筑巢引鳳”留住人才才是關(guān)鍵。
員工離職了，無(wú)論他們在企業(yè)工作時(shí)間的長(cháng)短，其結果是：人力資源部又必須制定新一輪的招聘計劃以填補工作空缺。招人——離職——再招人，人力資源部一旦陷入這個(gè)怪圈，將疲于奔命；而企業(yè)因員工的離職將直接導致生產(chǎn)效率下降、技術(shù)流失，嚴重的甚至會(huì )對企業(yè)造成致命的一擊。保持員工隊伍的穩定是成熟的企業(yè)家一貫高度重視的問(wèn)題。
有調查表明，絕大多數的離職者都對原企業(yè)的薪酬福利政策抱有怨言，相當一部分離職者則因發(fā)展空間受限而提出了辭職；有的離職者抱怨原企業(yè)的工作環(huán)境與工作時(shí)間；有的離職者對原企業(yè)直接上級粗暴的工作作風(fēng)與管理方法極其反感；有的離職者對原企業(yè)的績(jì)效考評體系頗多微詞，如此種種，不一而足。當企業(yè)存在上述情形時(shí)，會(huì )對員工產(chǎn)生一個(gè) “推力”；而當另一家企業(yè)提供了令員工滿(mǎn)意的待遇與條件時(shí)，就會(huì )對員工產(chǎn)生一個(gè) “拉力”：“推力”和“拉力”形成的“合力”就導致了員工離職的發(fā)生。
美國心理學(xué)家馬斯洛指出，人的需求，按逐漸上升的次序可分為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現需要。這就說(shuō)明除了物質(zhì)方面的追求外，人們還有追求親情、友情、安全感、歸屬感和受人尊重等社會(huì )需要。因此，企業(yè)要降低員工的離職率，不僅要在工作條件、勞動(dòng)報酬等方面激勵員工，更要創(chuàng )建和諧的企業(yè)環(huán)境以激發(fā)和提高員工的工作激情，并以此來(lái)維持員工隊伍的穩定。
和諧的企業(yè)環(huán)境是降低離職率的有效保證，其主要表現在：①優(yōu)秀的企業(yè)文化和“以人為本”的管理機制；②為員工創(chuàng )造良好的培訓機會(huì )、事業(yè)平臺和發(fā)展空間；③具有激勵作用的薪酬福利體系；④客觀(guān)公平科學(xué)的績(jì)效評估體系；⑤和諧的工作環(huán)境，等等。
（六）其它有效的對策
提高人員招聘有效性的對策還有很多。例如：制定適合本企業(yè)特點(diǎn)的招聘工作流程，并使之制度化、標準化、程序化，可有效地提高招聘效率；招聘工作人員良好的職業(yè)素養，如樸素端莊的儀容、文明的談吐、不厭其煩的答疑，等等，無(wú)不從側面折射出企業(yè)的魅力，從而給求職者以深深的吸引力；在招聘過(guò)程中建立企業(yè)的儲備人才信息庫，一旦將來(lái)出現崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要時(shí)即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本；等等，不一而足。
三、結 論
綜上所述，提高人員招聘的有效性是一項系統工程，它要求企業(yè)站在戰略的高度上，樹(shù)立人力資源是第一資源的理念，以人為本，結合企業(yè)的實(shí)際，制定人才引進(jìn)的戰略規劃，并通過(guò)科學(xué)的招聘方法，使之有效地落實(shí)在招聘計劃中；同時(shí)企業(yè)還要營(yíng)造一種合諧的企業(yè)環(huán)境，以環(huán)境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事業(yè)留人，增強員工的歸屬感。