發(fā)布時(shí)間：2012-10-18 11:02:33
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績(jì)效管理如何促進(jìn)企業(yè)取得更好的績(jì)效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題。我們花了兩年多時(shí)間，對5000余名職業(yè)經(jīng)理人（80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員）做了一次開(kāi)放式調查，調查結果顯示，最困擾他們的管理問(wèn)題中，前三位的是：第一、績(jì)效考評；第二、制定激勵性薪酬方案；第三、各部門(mén)經(jīng)理不做績(jì)效管理，也不重視人力資源管理，認為人力資源管理是人力資源部門(mén)的事，所以，人力資源管理工作很難展開(kāi)。
在我們做的另外一個(gè)針對數百名企業(yè)雇主的調查中顯示，老板最大的困擾，第一、員工缺乏忠誠度。第二、工資獎金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵性？第三、如何評價(jià)員工的績(jì)效/貢獻度？
這兩個(gè)調查都顯示，績(jì)效管理非常之難。我想，凡是做過(guò)的人對此都會(huì )深有體會(huì )。
那么，是不是就沒(méi)有辦法了呢？或者，怎樣做才能使績(jì)效管理獲得成功呢？
總結多年給企業(yè)做管理顧問(wèn)及培訓輔導的經(jīng)驗，我們歸納出“成功績(jì)效管理的1-2-3法則”，在這里同讀者分享。
所謂“成功績(jì)效管理的1-2-3法則”，即一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大關(guān)鍵。下面分別論述：
一個(gè)核心：績(jì)效考核指標
在整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來(lái)展開(kāi)的。所以績(jì)效考核指標是一個(gè)核心。在企業(yè)中，績(jì)效管理，是一項非�；A的工作，目的，就是為了促成各個(gè)崗位把各自的本職工作干好，或者比原來(lái)做得更好。有些公司做了績(jì)效管理方案，方案做得特完美特先進(jìn)，結果業(yè)績(jì)反不如以前。其實(shí)，管理本沒(méi)有什么優(yōu)劣之分，要評價(jià)一個(gè)績(jì)效方案好與不好，不是說(shuō)哪個(gè)技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美，而是看哪個(gè)有效果，那個(gè)更適合這個(gè)企業(yè)。
以績(jì)效考核指標為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門(mén)經(jīng)理以及所有員工，都能夠將公司的目標很切實(shí)地貫徹下去，以致工作更有成效，所以，我們將指標體系分為“三級指標體系”——總經(jīng)理的指標，部門(mén)的指標，崗位的指標。
三級指標體系，是一個(gè)邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據部門(mén)的指標分解下來(lái)，部門(mén)的指標是從總經(jīng)理的指標分解下來(lái)，而總經(jīng)理扛了公司的指標，扛了整個(gè)公司的任務(wù)，這個(gè)任務(wù)就是要靠各個(gè)部門(mén)及員工來(lái)完成。要不然公司還要這些部門(mén)，還要養活這些人干嘛？干脆老板一個(gè)人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務(wù)分到給個(gè)人，由他們去完成。將老總指標分解下來(lái)，從邏輯上看是三級，當然具體操作時(shí)可能是三級，也可能是五級。
在這里，總經(jīng)理的指標是根據企業(yè)（續致信網(wǎng)上一頁(yè)內容）的戰略目標來(lái)確定，老總我今年重點(diǎn)干什么，就要看看公司的戰略是什么？比如公司原來(lái)做財務(wù)軟件的，財務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了，在管理軟件上看到了新的商機。于是今年公司的戰略開(kāi)始向管理軟件發(fā)展。公司定了戰略目標之后，我們除了原先的工作之外，還應該做管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如，公司在北京，決定在濟南做一家分公司，濟南公司在剛設立的時(shí)候，首先要招團隊，做團隊建設，還要抓品牌，做渠道建設。所以根據戰略，來(lái)定我這個(gè)老總今年的重點(diǎn)是抓什么東西，根據戰略目標來(lái)定老總的指標。
有一個(gè)案例：一家我的客戶(hù)企業(yè)，是個(gè)集團公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個(gè)公認的銷(xiāo)售天才，每年在20幾分公司里面名列前茅；2001年中，為開(kāi)拓新市場(chǎng)，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派過(guò)去了。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養，形成了一支很好的團隊。一年下來(lái)，他甚至沒(méi)休息過(guò)一天�？墒�，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)居于公司最低。老總說(shuō)了，你看，考評出來(lái)的，真是沒(méi)辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒(méi)辦法，考評面前人人平等，當初說(shuō)過(guò)了，就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調職，到第四任（2004年），重慶分公司的業(yè)績(jì)才開(kāi)始好轉。
你們來(lái)評價(jià)他，張放冤枉不冤枉？冤枉。到了重慶之后，他一馬當先，身先士卒，招兵買(mǎi)馬，建立了一支很好的團隊，但是銷(xiāo)售沒(méi)有很高的業(yè)績(jì)�？偣颈阏f(shuō)了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見(jiàn)啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。后來(lái)連續3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢起來(lái)了。好，現在老總可以不免了，繼續留任。我到后來(lái)才知道，集團老總對于免了的這些干部，其實(shí)很痛心啊。到底問(wèn)題出在哪里？這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問(wèn)題的，我們可以看出，問(wèn)題出在，考評所有分公司老總都是用統一的一個(gè)指標——銷(xiāo)售額。
不知道大家有沒(méi)有注意到一個(gè)細節？“張放招兵買(mǎi)馬，身先士卒，建立了一支很好的隊伍，建立了渠道�！备鶕@點(diǎn)，我們可以認為，這個(gè)總經(jīng)理不錯，很好啊�？墒�，我問(wèn)大家：公司為什么把他免職了呢？是因為公司認為他績(jì)效成績(jì)不好。其實(shí)，剛才我們認為他好，是因為是用我們的指標來(lái)考核他，如果用團隊建設這個(gè)指標來(lái)衡量這個(gè)分公司經(jīng)理，他的績(jì)效就是好。所以用績(jì)效指標不同，就有不同的結論：用銷(xiāo)售業(yè)績(jì)來(lái)考核他就很差，用團隊建設來(lái)考核他就很好。
所以，第一個(gè)結論，考核指標是什么，將會(huì )大大影響考評成績(jì)和結果。那就有人問(wèn)了，那公司為什么要不同的額度來(lái)考核他。那是錯的，那你覺(jué)得該怎么定？根據目標來(lái)制定指標。當重慶分公司剛設立時(shí)，其階段性的目標是什么？建立分公司最開(kāi)始的目標，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開(kāi)拓重要客戶(hù)。在這個(gè)階段下，我們要根據這個(gè)目標來(lái)定指標。當然，利潤仍然是一個(gè)重要指標，畢竟，對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，辦企業(yè)不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機構。不過(guò)，在這個(gè)案例中，利潤這個(gè)指標在現階段沒(méi)有體現公司的戰略意圖�？傊�，總經(jīng)理的指標是根據公司戰略目標來(lái)定。
第二個(gè)，總經(jīng)理是為各級干部親自制定指標，或者指導下屬來(lái)定指標，人力資源部和其它部門(mén)，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標的過(guò)程，就是理清思路的過(guò)程，是集中精力下達任務(wù)、溝通績(jì)效的過(guò)程，也是一個(gè)修改戰略目標的過(guò)程，所以，其它人不能代勞。指標問(wèn)題是一個(gè)非常復雜的問(wèn)題，需要持續改進(jìn)，要花大力氣來(lái)建設的，所以我們做指標的時(shí)候，要不斷的根據新情況來(lái)制定新的指標。以上論述為績(jì)效管理中的“一個(gè)核心”。
兩大前提：
不是說(shuō)任何企業(yè)都可以做績(jì)效管理。
經(jīng)常有客戶(hù)打電話(huà)或者發(fā)郵件找我，“曹博士，我們公司準備做績(jì)效管理體系，來(lái)幫我們做，跟我們合作吧！”
我說(shuō)：“可以啊，不過(guò)首先，得問(wèn)你個(gè)問(wèn)題，你們現在的戰略目標清晰不清晰？有沒(méi)有書(shū)面化？有沒(méi)有大家/全公司一致認同？”
他答：“這個(gè)目標，是有的，老總跟我們談過(guò)，不過(guò)好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道�！�
我說(shuō)：“你先別著(zhù)急做績(jì)效管理體系，公司首先應該要明確戰略目標，并建立相應的體系出來(lái)。我的第二個(gè)問(wèn)題，你們現在各個(gè)崗位的職責明確不明確？清晰不清晰？”
他答：“也不是很明確”。
我說(shuō)，那你先把組織架構傳過(guò)來(lái)。傳來(lái)后，我說(shuō)你再把你們的崗位職責傳過(guò)來(lái)，他說(shuō)，“我們現在沒(méi)有崗位職責，大家反正都知道這個(gè)概念的，人力資源部干人力資源部的事，財務(wù)部干財務(wù)部的事，銷(xiāo)售部干銷(xiāo)售的事�！�
其實(shí)，企業(yè)要明確職責，有一套工具和模版，不是那么簡(jiǎn)單。甚至，企業(yè)應該把流程建立起來(lái)，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。
績(jì)效考核，考什么呢？就考員工有沒(méi)有按這個(gè)流程做？就是看他的職責，這就很清楚。這也不是很難。同時(shí)，像剛才那個(gè)案例，如果沒(méi)有把重慶分公司的目標弄清楚，我們任何一個(gè)業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標都沒(méi)有建立情況下，你說(shuō)要考核，又能考核什么東西？這是兩大前提，沒(méi)有前提就去做績(jì)效管理，往往費力不討好，與預期的結果相去甚遠。
三大關(guān)鍵：
我有一個(gè)客戶(hù)，是家集團公司，總部在美國，歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠(chǎng)，這企業(yè)做的績(jì)效管理就做得非常不錯。那他們的訣竅在哪里？其實(shí)沒(méi)有什么訣竅，就是董事長(cháng)非常重視，對公司戰略目標定得非常清晰：為了國際全球化經(jīng)濟，中國制造而振興。非常不錯，根據這個(gè)目標，公司的總經(jīng)理，要根據這個(gè)來(lái)制定其個(gè)人目標。
所以，第一大關(guān)鍵：領(lǐng)導（董事長(cháng)/總經(jīng)理）的直接參與和推動(dòng)。老總是直接的參與者，根據戰略目標給下面的人制定指標，不是旁觀(guān)者，不是去看著(zhù)人力資源部門(mén)或者其他部門(mén)推動(dòng)。老總把目的說(shuō)清楚：你們做你們的銷(xiāo)售，做績(jì)效管理就可以大大促進(jìn)你們的銷(xiāo)售，二者不矛盾的。各部門(mén)的指標，由大家一起來(lái)制定，老總親自參與，這是第一大關(guān)鍵。
第二大關(guān)鍵：各個(gè)部門(mén)經(jīng)理，不能把績(jì)效管理看作負擔；而要理所當然地當成本職工作，是份內的事，而不是份外的事。
有一個(gè)案例：某家具集團，主要做歐美市場(chǎng)，公司的老總很重視人力資源，但是，有幾個(gè)臺灣的部門(mén)經(jīng)理以績(jì)效管理不重視，他覺(jué)得這是額外的事，非常麻煩，我們培訓的時(shí)候，40多個(gè)人，都是高層干部，一起來(lái)分析，培訓一開(kāi)始，我就聽(tīng)他們議論，他說(shuō)，“哎呀！我們培訓的地方是個(gè)非常好的地方，在教室里能聽(tīng)到濤聲（地點(diǎn)在海邊），海風(fēng)吹來(lái)，我們終于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡覺(jué)。
”“好，我看你怎么睡覺(jué)�！蔽倚睦锵�。 培訓的第一天，相安無(wú)事，大家都很積極，只是輪到他發(fā)言的時(shí)候，他經(jīng)常說(shuō)不到點(diǎn)子上，那我指導指導也罷了；第二天，有一個(gè)非常重要的問(wèn)題，他發(fā)言，沒(méi)說(shuō)到點(diǎn)子上也就算了，我一指導他，他不服氣，說(shuō)這件事他沒(méi)聽(tīng)清楚。我說(shuō)，不對，你的意思是我沒(méi)講清楚。于是我馬上叫三個(gè)人連續回答一個(gè)問(wèn)題，回答得都非常好，他就特別生氣。我讓他站起來(lái)�！安芾蠋�，什么事？”他問(wèn)。我說(shuō)，“你再回答一個(gè)問(wèn)題，為什么其它三位都能夠回答得這么全面，這么到位，而你回答不出來(lái)？”他解釋了半天。
我說(shuō)，“你不用辯解，昨天一來(lái)，我就聽(tīng)到你在說(shuō)什么，說(shuō)來(lái)到這里就是可以睡覺(jué)的，是你說(shuō)的吧？”他說(shuō)，“沒(méi)說(shuō)什么啊，我當時(shí)不是故意說(shuō)的�！薄安皇枪室庹f(shuō)的，那人家為什么能回答出問(wèn)題，而你回答不出來(lái)？作為企業(yè)的中高層干部，你不可以這樣，績(jì)效管理不是老板一個(gè)人的事，要不然老板為什么重視這事，為什么花十幾萬(wàn)塊錢(qián)到這里？”老板是重視，可我心里不是這樣想的“他說(shuō)了實(shí)話(huà)。我問(wèn)：”你怎么想的？“他說(shuō)：”我開(kāi)始是不知道啊�，F在，人力資源管理是我的事，我以前不知道，現在知道了�！啊弊鳛橹袑痈刹�，這就是你的職責，老板花錢(qián)，不是請你來(lái)睡覺(jué)的�！啊辈芾蠋�，你這樣說(shuō)，那我沒(méi)法在公司呆下去了�！啊卑�，這就不是我的本意了，我這樣對你當頭一棒，是讓你明白，績(jì)效管理、目標管理是你的工作。明白了吧？“
所以，三個(gè)方面，部門(mén)經(jīng)理參與與否，是一大關(guān)鍵。特別是在企業(yè)里面，強勢部門(mén)不參與，績(jì)效管理就沒(méi)法做。什么是強勢部門(mén)，比如在營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)公司，銷(xiāo)售部門(mén)就是強勢部門(mén)。他如果一給你做起梗來(lái)，說(shuō)一句，“我忙得很，哪有時(shí)間承擔你這個(gè)，你們人力資源部沒(méi)事找事，還搞什么績(jì)效管理？”人力資源部就很難開(kāi)展工作了。對于強勢部門(mén)，一定要讓他們明白績(jì)效管理的重要性。有的時(shí)候該訓的訓，等他犯錯誤時(shí)再敲打他一下。
第三大關(guān)鍵：人力資源部門(mén)要專(zhuān)業(yè)
人力資源部，如果你不專(zhuān)業(yè)的話(huà)，績(jì)效管理也沒(méi)辦法做，因為你沒(méi)法去說(shuō)服老總，也沒(méi)法跟強勢部門(mén)平衡這個(gè)關(guān)系。同時(shí)，你也設立不了考評體系，比如顧問(wèn)公司給你一套東西，沒(méi)有鑒別能力，你就沒(méi)法做出來(lái)。所以，人力資源部的干部，關(guān)鍵是你要專(zhuān)業(yè)。
最后，作為企業(yè)的各級干部，我們要牢記1-2-3法則，以保證企業(yè)績(jì)效管理的成功。