發(fā)布時(shí)間：2012-10-19 14:25:14
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走出中高層激勵的誤區
股權激勵已經(jīng)成為越來(lái)越多的企業(yè)采取的方式，對上市公司實(shí)施股權激勵挑戰很多。
深圳和江浙的企業(yè)在上世紀90年代發(fā)展快速最根本的原因，是解決高管持股的問(wèn)題。我接觸的十幾家民營(yíng)企業(yè)全部解決了這個(gè)問(wèn)題，高層流動(dòng)就很少，真正的以廠(chǎng)為家。
當你的企業(yè)持續增長(cháng)的時(shí)候，股權激勵有效，一旦做不到持續增長(cháng)，股權激勵帶給你的就是無(wú)盡的煩惱。
股票有很多種，在江浙的企業(yè)很早就實(shí)行股權的激勵計劃分兩類(lèi)，一類(lèi)是影子股票，另一類(lèi)是真正的股票。真正地股票擁有所有權，影子股票是分紅權。
分紅權也分兩類(lèi)，第一類(lèi)是跟崗不跟人，另一類(lèi)是跟人不跟崗。如果我們要做股權激勵，可以先從分紅權這個(gè)角度入手去做跟崗不跟人，然后再轉化為跟人不跟崗，然后轉化為期權，轉化為股份，去規避一些沒(méi)有必要的風(fēng)險。當然，可以直接上股權激勵，沒(méi)有問(wèn)題更好。
為什么我們一定要強調這個(gè)環(huán)節？為什么一定要從沒(méi)有所有權向所有權轉化？主要考慮對擁有分紅權的人來(lái)講，如果一直不給他轉化為實(shí)在的股權，就會(huì )存在心里壓力。
如果每年有5%的分紅權，然而如果現在突然想離開(kāi)，首先需要衡量一件事，這就是違約成本。期權最核心就在這里面，離開(kāi)公司就自動(dòng)作廢。假如現在是2010年，我給你做了10年期的股權，從2010年到2020年期間，你必須都呆在公司里。離開(kāi)公司還沒(méi)有行權，那么這5%的期權自動(dòng)收回公司。當然不會(huì )一下就給你期權，每年只讓你行權手中股份的20%。這種思想的背后主要是為了讓員工奮斗目標跟公司奮斗目標長(cháng)期的聯(lián)系，我們一定要搞清楚股權激勵本質(zhì)的問(wèn)題。
怎么設計崗位的薪資結構？
所謂的經(jīng)理，到底哪個(gè)經(jīng)理更重要，憑什么你這個(gè)主管8000元一個(gè)月，我這個(gè)主管5000呢，這是我們專(zhuān)業(yè)性的體系崗位價(jià)值。
要設計一個(gè)合理的薪資結構，第一步需要做工作分析，無(wú)外乎分析這個(gè)崗位所需要的一些技能、經(jīng)驗、難度、挑戰性，以及它的失誤對企業(yè)帶來(lái)的影響。
第二步是崗位評價(jià)。解決什么樣的問(wèn)題？解決內部水平管理的問(wèn)題。我們的薪酬管理體系需要解決三大問(wèn)題，水平、結構、發(fā)放。一個(gè)是內部的公平性、一個(gè)是外部的競爭性。外部的競爭性體現在我們公司內部的薪資水平跟行業(yè)的薪資水平是一個(gè)什么樣的狀態(tài)，具不具備競爭力，也是一個(gè)水平問(wèn)題。在崗位評價(jià)這部分，實(shí)際上解決的是內部的公平性。解決內部的公平性問(wèn)題，我們需要做薪酬調查。動(dòng)態(tài)變化的收入占整個(gè)收入比例的狀況，我們知道變化越多積極性越強。我們都接觸過(guò)保險公司的從業(yè)人員，他們那種執著(zhù)精神，他們的頑強，是因為他們的收入結構是0/100%，是一個(gè)高激勵的薪酬。
現在很多企業(yè)一崗一薪制，一個(gè)崗位一個(gè)薪酬水平，你告訴我，有什么激勵性呢？我們今天需要的，就是一崗多薪制。從朦朧到清晰，一定要事前制定游戲規則，而不是事后，并且這個(gè)規則越透明越好。你告訴你的員工，你現在拿2000，但是你能拿到3000，他的工資是一個(gè)區間。你清晰告訴他這個(gè)問(wèn)題，本身對他就是激勵。是否考慮再搞“一崗一薪制”的體系是不是適合，建議考慮做寬帶的工資結構。
評估的是崗位，不是人。描述中的崗位滿(mǎn)足描述中的狀態(tài)。評估時(shí)，不要考慮現有的崗位級別、工資級別、任職人的等級等，要保持尺度一致。
工資架構上一定要透明，一定要讓每個(gè)崗位的員工知道自己現在在什么樣的位置，還有多大空間。工資架構的透明本身就是一種激勵性。密薪是針對每個(gè)人的工資，個(gè)體的工資，工資架構透明是針對崗位的。
遞延發(fā)放獎金，加大違約人員的成本獎金發(fā)放管理，第一是及時(shí)發(fā)放，第二是遞延發(fā)放，第三是抵押，第四是轉化。
下面主要給大家看一下遞延發(fā)放的案例。在薪酬設計的時(shí)候有短期、中期、長(cháng)期，每個(gè)月發(fā)放一次，獎金分紅一年一次，也可能一年兩次。公司就在這三個(gè)方面找平衡。員工特別喜歡周薪這種發(fā)放方式，每周都發(fā)。還有的發(fā)的是日薪。有個(gè)知名公司國內的工資是按月發(fā)放，在國外有半月發(fā)一次，也有每周發(fā)一次。分紅是在5月份和11月份，這樣一來(lái)，員工一年當中有好幾次額外收入。富士康的績(jì)效獎金以前也是每年發(fā)三次，分別是在端午、中秋和春節前夕發(fā)放。
獎金分成幾次發(fā)，是為了避免員工的流失率，因為一旦集中發(fā)放，很多人可能拿完這筆錢(qián)就離開(kāi)了公司；而分成幾次發(fā)放，就減少了這方面的問(wèn)題，因為發(fā)完這一次就離下一次不遠了，員工就總會(huì )有一些期待。