發(fā)布時(shí)間：2013-03-06 10:12:06
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近年來(lái)國企績(jì)效考核整體效果不是很理想，突出表現在多勞不一定多得，多做有可能多錯，員工感覺(jué)是在走形式，瞎耽誤工夫。國企績(jì)效管理急需做好加減乘除。
績(jì)效管理心動(dòng)未行動(dòng)
2005年以后，隨著(zhù)國企制度的創(chuàng )新，在績(jì)效管理領(lǐng)域引進(jìn)很多工具方法，績(jì)效考核得以強化，備受重視。但是，績(jì)效考核整體效果不是很理想，突出表現在多勞不一定多得，多做有可能多錯。
國企中組織績(jì)效管理的部門(mén)一般是人力資源部；大型企業(yè)一般由戰略部、經(jīng)營(yíng)計劃部或企管部負責員工績(jì)效管理，辦公室負責組織層面。這些部門(mén)往往處于忙、亂、累的狀態(tài)，最終出力不討好。一線(xiàn)部門(mén)經(jīng)理或者業(yè)務(wù)單位的負責人則是“等、靠、要”，喜歡借口推托，要么說(shuō)方案不行無(wú)法量化，要么說(shuō)沒(méi)法打分耽誤時(shí)間，要么說(shuō)不公平不太科學(xué)。到了員工層面，員工感覺(jué)是在走形式，瞎耽誤工夫，所以抱有簡(jiǎn)單應付的心態(tài)。仔細審視目前國企績(jì)效管理，還有著(zhù)諸多堪憂(yōu)之處。
首先是傳統文化的環(huán)境，就是中庸之道，好好先生，這在國企里面非常嚴重。再從社會(huì )制度環(huán)境看，中國是情理法，情字當頭，這怎么和績(jì)效管理對接起來(lái)呢？
其次，企業(yè)管理基礎仍較薄弱，工作標準不清晰和跨部門(mén)的流程結點(diǎn)未細化。這方面不妨以富士康為例。富士康的工作非常標準化，可以精細化管理，公司給員工的工資量算得非常飽和，要想拿到錢(qián)得付出很多的努力，所以員工壓力很大。富士康流程結點(diǎn)上的員工要求是多技能的，比如檢驗流程這塊，浙江一家同行企業(yè)是6道程序，富士康是4道，省了兩道，往往一個(gè)人就做了兩個(gè)人的事。
第三，工具方法不能因地制宜，大而全，考核的成本非常高。西安一家大型國企采用一些比較好的新的工具，但一味追求過(guò)程公平，成本非常大，員工很抵觸，因為沒(méi)有什么效果。
第四，在實(shí)施技能上，重業(yè)務(wù)輕管理，這是個(gè)很要命的事情。在企業(yè)發(fā)展到一定規模的時(shí)候，一定要讓業(yè)務(wù)能力強的人轉變角度，要帶隊伍，要把機制建立起來(lái)。
績(jì)效考核之難，源于國有企業(yè)高層領(lǐng)導這幾年“心動(dòng)未行動(dòng)”。2000年以后，很多國有企業(yè)都在做戰略管理、戰略規劃。但戰略怎么落地呢？要靠績(jì)效管理，所以企業(yè)高層心動(dòng)了、開(kāi)始重視了，但沒(méi)有行動(dòng)，而是高高掛起，嘴邊講講。尤其是副總這個(gè)層面不怎么管事，都讓部門(mén)做，因為大型國企中，副總考核與總經(jīng)理對標，總經(jīng)理考核完之后只需要乘以0.9、0.8的系數即可。眾所周知，人力資源部、戰略部、辦公室或者是企管部，與其他部門(mén)基本上都是平級的，如果沒(méi)有高層的支持很難協(xié)調進(jìn)行相關(guān)操作�？梢�(jiàn)，績(jì)效管理一定是一把手工程。
所以從整體上評價(jià)，有20%以下的企業(yè)績(jì)效管理的效果在逐步提升，更多的企業(yè)還有待提高。
加減乘除優(yōu)化體系
改善國企績(jì)效管理其實(shí)有路可循，首先要轉變觀(guān)念、優(yōu)化體系。
轉變觀(guān)念分為四個(gè)方面：不僅要關(guān)注績(jì)效考核打分，更要關(guān)注績(jì)效反饋溝通；不僅要關(guān)注員工層面考核，更要關(guān)注組織層面考核，不讓相關(guān)負責人總躲在績(jì)效管理的幕后；不僅要關(guān)注結構性考核，還要關(guān)注過(guò)程性的考核；不僅要關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核，還要關(guān)注文化行為考核。
文化是什么？習慣，是行為的重復。好的行為要強化，不好的行為要弱化，就這么簡(jiǎn)單。那這個(gè)行為怎么來(lái)？一定是從核心價(jià)值觀(guān)、文化要素里面把它分解出來(lái)，包括核心價(jià)值觀(guān)和文化要素的分解、企業(yè)管理的高壓線(xiàn)，這樣更直觀(guān)，易于操作。比如，遲到5次考核結果就是D級，上班炒股了，一般檢查發(fā)現了就是D級。
優(yōu)化體系方面，目前國企績(jì)效管理急需做好“加減乘除”。
加法就是基礎工作要加強，越實(shí)越好�；A工作包括兩個(gè)核心，工作標準和跨部門(mén)流程。這塊工作越實(shí)，后面的績(jì)效考核就做得越到位。同時(shí)要增加行為性考核指標，以便糾偏和控制風(fēng)險。尤其像銷(xiāo)售領(lǐng)域，這一環(huán)節比較隱蔽，而且常處于異地。
減法就是要減少指標數量，一個(gè)是考核指標庫，另一個(gè)是KPI，弄幾個(gè)關(guān)鍵指標就可以，像員工考核不該超過(guò)三個(gè)，這其實(shí)體現出一種導向性。同時(shí)要減少考核層級，當然，考核不公平被考核對象可以越級申訴，有申訴的渠道就可以了。再次，減短績(jì)效總結周期�？�(jì)效考核周期不一定要太短，但總結周期要短，不能超過(guò)一個(gè)月。一天一個(gè)早會(huì )，10分鐘、15分鐘，好多企業(yè)都是這樣，叫班前會(huì )。早上來(lái)以后班組長(cháng)做一個(gè)總結，昨天怎么樣，今天干什么，完了，這就是當天總結。但是考核周期不要太短，通常一個(gè)季度就可以，否則成本太大，牽涉面太多。
至于乘法，就是績(jì)效捆綁，職能部門(mén)要和服務(wù)對象捆綁。例如，組織層面要考核到部門(mén)，部門(mén)這個(gè)污點(diǎn)是誰(shuí)做的要放大去考核他，獎也是放大，罰也是放大；還有就是連鎖，一旦這個(gè)季度考核了，影響的連鎖反應比較厲害，評優(yōu)也不行，晉級也不行，連鎖以后對被考核對象的影響還是蠻大的。
除法則是以獎為主，懲罰為輔，要分清“紅”線(xiàn)，警示預防�？�(jì)效實(shí)施效果等于獎勵的程度除懲罰的程度。在國有企業(yè)中，獎勵效果反而更好，懲罰數量不一定要多，但一定要懲罰在點(diǎn)子上，要公示，讓大家都知道。
立足未來(lái)持續提升
績(jì)效管理往往存在兩個(gè)誤區：不能量化就沒(méi)法干；制度還不成熟，不能干。其實(shí)這些都是找借口，事實(shí)上，績(jì)效管理一定是持續提升的，不去考核根本發(fā)現不了問(wèn)題。管理是科學(xué)更是藝術(shù)，尤其體現在績(jì)效管理領(lǐng)域，從持續提升角度看，有四個(gè)方面的工作不能懈怠。
首先，績(jì)效管理制度、方案的持續審計化�？�(jì)效管理會(huì )越來(lái)越重要，因為勞動(dòng)關(guān)系法制化了，解聘員工要有證據；績(jì)效管理和戰略業(yè)務(wù)密切相關(guān)，還有點(diǎn)偏業(yè)務(wù)，有時(shí)候若對業(yè)務(wù)文化不了解做績(jì)效管理還是有點(diǎn)難的。因此，未來(lái)很有可能出現獨立的績(jì)效管理部門(mén)，把相關(guān)職能從人力資源管理中分離出去�？�(jì)效管理部門(mén)可能設立一個(gè)績(jì)效經(jīng)理，與其他部門(mén)經(jīng)理平級。
其次，績(jì)效信息收集的持續平臺化�？己顺杀臼呛芨叩�，且信息往往不對稱(chēng)，而信息越充分考核的結果往往越科學(xué)、越公正，所以需要信息收集的持續平臺化。在信息對稱(chēng)基礎上需要開(kāi)好兩個(gè)會(huì )：一是績(jì)效考評會(huì )，由人力資源部或者企管部組織，總經(jīng)理親自主持；還有一個(gè)是部門(mén)層級的會(huì )，即職能部門(mén)績(jì)效述職會(huì )。
再次，績(jì)效管理實(shí)施的持續技能化。要不斷提高部門(mén)的技能，包括溝通、設定計劃等，這方面沒(méi)有止境。今年做完發(fā)現可以，到明年也許發(fā)現又不行了。
最后，是績(jì)效制度基礎的持續精細化。