_起點(diǎn)離職危機之團隊管理反思

起點(diǎn)離職危機之團隊管理反思

發(fā)布時(shí)間：2013-03-19 09:51:59

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    近日，起點(diǎn)文學(xué)團隊集體離職的風(fēng)波散布于各類(lèi)網(wǎng)絡(luò )。大至看了一下他們的恩怨情仇，很有感慨。最大的感受有兩點(diǎn)。這兩方面，個(gè)人覺(jué)得，既可以說(shuō)是職場(chǎng)江湖各類(lèi)現象及矛盾的總概，也是團理管理過(guò)程中，最需要把握的根本。
    下面的文章，會(huì )引用一些起點(diǎn)員工的日記及相關(guān)內容。我不去評價(jià)他們到底誰(shuí)對誰(shuí)錯，我只是用以論證團隊管理的相關(guān)觀(guān)點(diǎn)。
    一、平衡好利益的博弈
    團隊，其實(shí)就是一個(gè)利益集合體。這種利益，既表現為團隊內部成員之間的利益分配，比如崗位薪酬、調薪、晉升、績(jì)效、相關(guān)獎金福利等，也表現為團隊與公司、團隊與外部企業(yè)事業(yè)單位等相關(guān)利益的某種互動(dòng)。
因此，團隊管理，本質(zhì)上就是這種利益的博弈，就是如何找到一種最有效的辦法，平衡各自的利益，建立動(dòng)態(tài)平衡的利益同盟，如此，團隊才能和諧共存，不斷發(fā)展，完成團隊的目標、任務(wù)及使命。
    在團隊管理與考核中，高明的管理者，就是借助各種有效的工具，比如績(jì)效管理，以利益為杠桿，來(lái)調動(dòng)大家的積極性、能力及智慧，以達到組織目標的實(shí)現，最終再返過(guò)來(lái)獲得應有的利益分配。
    從起點(diǎn)與盛大的一些報道中我們發(fā)現，起點(diǎn)雖然是盛大集團19個(gè)分公司里最賺錢(qián)的公司，但是，起點(diǎn)應有的利益卻一再被忽視：“盡管作為文學(xué)集團內收入最高的公司，起點(diǎn)團隊拿到的薪水在集團內確實(shí)排名靠后的存在。盡管云中書(shū)城，即使在虧損過(guò)億的情況下，獎金依然高于起點(diǎn)……”
“即便是在這樣的限制下……可我們依然能做連續9年盈利。我相信，起點(diǎn)為文學(xué)（盛大文學(xué)）、為盛大做出了對得起良心的貢獻……”
    但是，即便如此，候總也沒(méi)打算有放過(guò)起點(diǎn)，他要剝奪起點(diǎn)最后的核心利益，真有點(diǎn)趕盡殺絕的味道。正是在這種情況下，起點(diǎn)團隊不得不走向集體離職：“真正讓起點(diǎn)團隊不安，最后一部分人不得不選擇辭職相抗的就是侯小強力推的收縮起點(diǎn)版權運營(yíng)的范圍……算算起點(diǎn)先后被收走的版權有手機運營(yíng)權，移動(dòng)基地運營(yíng)權，第三方合作版權運營(yíng)權，影視衍生版權運營(yíng)權等，粗略一看，起點(diǎn)團隊似乎除了能夠在自己網(wǎng)站上賣(mài)賣(mài)電子書(shū)其他幾乎什么都干不了了……”
    由此可見(jiàn)，起點(diǎn)團隊的危機，根本原因是他們的利益受到了全面的剝奪。當一個(gè)團隊大多數人的利益，或者核心人員的利益受到了影響，這個(gè)團隊必然瓦解。
    二、把握好人性的沖突
    有人就有矛盾；有團隊，就有沖突。拋開(kāi)利益來(lái)講，團隊的很多問(wèn)候，其實(shí)也是人性沖突的結果。
    團隊是由不同地域、不同年齡、不同文化、不同性格的成員組成的。大家由于觀(guān)念、性格及方式的不同，工作過(guò)程中，必然導致相互的沖突。一般情況下，這些沖突可以通過(guò)溝通得到緩和或解決。但是，當沖突雙方是核心成員，且沖突的頻率很高，沖突內容涉及到利益、權利，或雙方根本就是一種完全相互排斥的性格的時(shí)候，這些沖突，往往就是不可調和的。最終只能是以一方的“敗退”或“犧牲”為結果代價(jià)。
    在這場(chǎng)危機中，我們很明顯地能感受到候小強的個(gè)性因素；能感受到他們之間人性的沖突。而這些東西，其實(shí)從另一個(gè)側面折射了中國人的典型特征：等級觀(guān)念、權利欲望、面子主義及相互間的不信任。
    “無(wú)論你之前的身份是什么，是倒茶送水的女秘書(shū)，還是說(shuō)話(huà)都不利索的土包子，只要是候的人，都有機會(huì )上位……”這是典型的任人唯親，這在中國的團隊圈子里面，是非常普遍的現象。中國人最在乎的是忠誠，喜歡用“自己人”，至于能力，并不是第一重要的因素。這從一個(gè)深層次的角度反映了中國社會(huì )目前的不理性狀態(tài)，及人與人之間缺乏信任的表現，這也正是團隊不穩定、無(wú)凝聚力，甚至出現團隊危機的根本源之一。
    “矛盾慢慢積累……一朝爆發(fā)就難免了。后來(lái)才知道，起點(diǎn)團隊原本打算以辭職相抗陳情，希望陳天橋能夠予以起點(diǎn)更寬松發(fā)展的空間。但沒(méi)料到，侯小強卻未做任何挽留，直接公之于眾，不容半分回旋余地……”從這段文字來(lái)看，候小強真是使用了一些低級的手段來(lái)盡快達到排擠異已的目的，這也是典型的中國人權利斗爭的表現。
    總而言之，起點(diǎn)與盛大的這場(chǎng)危機，也可以看作是候小強與吳文輝權利、個(gè)性、觀(guān)念、人性的沖突與對抗。這種對抗，無(wú)時(shí)不刻地發(fā)生在各種形態(tài)的團隊里，尤其是在空降兵與團隊原有成員、正職與副職、新晉升人員與落選人員之間，經(jīng)常上演著(zhù)這樣的人生戲劇。
    因此，在團隊管理過(guò)程中，知已知彼，把握好團隊成員的個(gè)性，配置相關(guān)的崗位與利益，尋找到團隊成員間的個(gè)性平衡點(diǎn)，相互磨合，形成默契，讓人性的沖突限定在可控范圍內，就成為團隊管理者必修的重要功課。
    除了以上兩點(diǎn)之外，文化的差異也是團隊危機管理過(guò)程中必須注意的重要因素。海爾在收購其他企業(yè)時(shí)，最成功的手段就是采取文化復制與同化的方式。而國內外很多并購不成功，很多團隊不穩定，其重要的原因也是因為文化的差異所致。在起點(diǎn)與盛大的這場(chǎng)沖突中，基于候小強與吳文輝的觀(guān)念與個(gè)性，基于起點(diǎn)與盛大各自的歷史，我們還是能看到兩個(gè)團隊的文化差異，這種差異其實(shí)也是這場(chǎng)危機的原因之一。

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