發(fā)布時(shí)間：2013-04-23 10:06:49
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管理的日常工作通常是很瑣碎的，簡(jiǎn)單事情重復做。
員工離職后又招聘，然后再培訓，直至其上手，循環(huán)往復。
這就難免令一些上司厭煩，他們發(fā)現培育下屬實(shí)在是勞神費力。
企業(yè)里的人才培養向來(lái)是大事，也不可能一蹴而就，“麻煩”在所難免，但世間所有有價(jià)值的事情又有幾個(gè)不“麻煩”呢？
現今社會(huì )中浮躁之氣一直存有，先別說(shuō)企業(yè)管理、部屬培育了，國人喜歡“簡(jiǎn)單”解決問(wèn)題的偏好在養育嬰兒身上就能一窺一二。
初生嬰兒由于生理或情感上的原因，大部分容易無(wú)緣由的頻繁哭鬧，常令監護他們的大人疲憊不堪，于是長(cháng)輩們說(shuō)，“不要理他，讓他哭，不能慣著(zhù)”。
因此，這些不被“慣”著(zhù)的嬰兒便在大人們有意無(wú)意的冷漠中漸漸學(xué)會(huì )了不再哭鬧。
看著(zhù)小床上自得其樂(lè )玩耍的嬰兒，父母們心想，幸虧聽(tīng)了長(cháng)輩的話(huà)，“你看寶寶多乖，自己玩”。
疏不知，嬰兒此時(shí)的不再哭鬧，是因為他明白了哭鬧無(wú)用，他小小的心靈已對照護他的父母失望了，他們已不再信任父母。
在這種環(huán)境中長(cháng)大的孩子，通常情商不高，原因很簡(jiǎn)單，他們缺愛(ài)。
那些脾氣暴躁的，那些性情過(guò)于剛烈的孩子，往往都是缺愛(ài)的孩子。
在滿(mǎn)懷愛(ài)的環(huán)境中長(cháng)大的孩子，大部分性情是溫和的，眼神是專(zhuān)注的，心靈是安靜的，因為他們心中有愛(ài)，他們的內心足夠強大，他們有充足的安全感，他們被尊重，被重視，所以他們安靜，他們專(zhuān)注。
要想讓孩子在滿(mǎn)懷愛(ài)的環(huán)境中長(cháng)大，父母們無(wú)疑要比那些“冷漠”的父母付出更多：
他們要付出更多的時(shí)間陪伴，他們要用更大的耐心去呵護。
當然隨之的回報也是相當豐厚的，卻并不一定是顯而易見(jiàn)的。
在企業(yè)里也是同理。
有些上司對下屬的管理簡(jiǎn)單粗暴，巴不得自己不需在下屬身上花費絲毫精力，下屬卻能“自動(dòng)自發(fā)”的表現優(yōu)異。
如若不然，便推諉到人力資源部，埋怨人力資源部門(mén)的人招聘不力，沒(méi)招聘到“合適”的人進(jìn)來(lái)。
其實(shí)，在企業(yè)待過(guò)一定年月的人都有深刻的體會(huì )，招人的確非常重要，找對了人就成功了一大半，但真正能為企業(yè)所用的人才，最后還得靠?jì)炔颗囵B。
而內部培養，員工的直線(xiàn)上司在日常工作中的言傳身教十分重要。
企業(yè)的培訓體系再健全，培訓制度再完善，如果沒(méi)有一個(gè)以身作則的上司做榜樣，正確而又及時(shí)的對下屬的工作進(jìn)行指導，那么下屬的成長(cháng)還是很有限的。
再加上中國社會(huì )充斥著(zhù)威權文化，老板們或領(lǐng)導們多少都有舊時(shí)的皇帝情結。
制度、規章是用來(lái)約束下屬的，不是用來(lái)約束老板和領(lǐng)導的，老板和領(lǐng)導只承擔“監督”的職責，他們只需在旁邊指手畫(huà)腳。
也因如此，所謂的“洗腦”曾一度在企業(yè)里被廣泛運用。
在今天的社會(huì )，面對80、90后甚至00后的員工，老的那一套所謂的“管理方法”早已沒(méi)有任何作用，今天的下屬們不僅聽(tīng)你怎么說(shuō)，他們更會(huì )看你是怎么做的。
迫于企業(yè)發(fā)展的壓力，今天的老板或領(lǐng)導們在認真的思考人才培養的問(wèn)題，他們在實(shí)踐部屬培育，端正管理者的價(jià)值觀(guān)和心態(tài)，并運用科學(xué)的管理工具。
關(guān)于管理人員和下屬，德魯克有這樣的觀(guān)點(diǎn)：
“管理人員對下屬有向下的責任。
首先，他必須確保他們知道和了解自己要求他們做什么，必須幫助他們制定目標。
然后，他必須幫助他們實(shí)現這些目標，要負責使他們獲得所需的工具、人員和信息，必須向他們提供建議和意見(jiàn)，并在必要時(shí)教授他們怎樣才能做得更好。
如果希望用一個(gè)詞來(lái)表明他的向下關(guān)系，那么最接近的詞就是‘助手’�！�
上面這段文字中，作為管理者，有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)我們必須注意：
1、上司知道要求下屬做什么，幫助下屬制定目標；
2、上司幫助下屬實(shí)現目標，使下屬獲得工具、人員和信息，向下屬提供建議和意見(jiàn)，并指導下屬。
3、上司是下屬的“助手”。
首先，上司必須知道自己要求下屬做什么，幫助下屬制定目標。
在實(shí)際的工作中，在有些企業(yè)，別說(shuō)上司幫下屬制定目標了，有些上司連自己的目標都懶得制定，完全是經(jīng)驗管理，走哪算哪，他們想，制定目標多麻煩啊，計劃趕不上變化。
上司自己沒(méi)有目標，連自己要做什么都是一本糊涂帳，更別說(shuō)要求下屬做什么，以及幫下屬制定目標了。
這些上司之所以能成為上司，部分是因為行業(yè)經(jīng)驗豐富，“熬”到了一定的年月；再有些是依靠企業(yè)里的勢力群體，當初跟對了人，今天終于坐到了某個(gè)位置，但其實(shí)不是一個(gè)職業(yè)化的稱(chēng)職的管理者。
這類(lèi)管理者必須有很強的危機意識，實(shí)現蛻變，否則只會(huì )成為企業(yè)的發(fā)展瓶頸。
其次，管理者必須幫助下屬實(shí)現目標，幫助下屬獲得工具、人員和信息，給下屬建議和意見(jiàn)，并在必要時(shí)指導下屬。
管理者不是讓下屬在那自生自滅，而懶得搭理，或者簡(jiǎn)單粗暴的，希望下屬能“自動(dòng)”的解決問(wèn)題，最好少讓他們費心。
下屬是很難“自動(dòng)”解決問(wèn)題的，否則還要我們這些管理者做什么呢？
正如德魯克所說(shuō)，管理者充當的角色更恰當的說(shuō)是下屬的“助手”。
“管理人員將其單位有效組織起來(lái)的一項中心要求是：
他必須明確地理解他同下屬的關(guān)系，實(shí)際上是對他們完成工作和取得成就承擔責任和義務(wù)，而不是‘監督’他們。
因此，做管理者，做上司絕不是一個(gè)可以甩包袱的“輕松”活，而是意味著(zhù)更大的責任和義務(wù)，以及更多時(shí)間和精力的付出。