發(fā)布時(shí)間：2013-07-19 09:37:03
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一、深刻理解KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標）的管理作用
關(guān)鍵績(jì)效指標（Key Performance Indicator，KPI），是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。
正確運用KPI能夠有力地推進(jìn)企業(yè)戰略。企業(yè)要落實(shí)戰略、實(shí)現戰略目標必須要依靠有效的績(jì)效管理工具。KPI的建立能夠為企業(yè)的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配體系提供客觀(guān)、公正的評判依據，可以準確衡量員工是否為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造做出了貢獻以及做出了多少貢獻。幫助企業(yè)獎勵好的績(jì)效行為和績(jì)效結果。通過(guò)KPI這個(gè)橋梁，把員工和企業(yè)的戰略聯(lián)系到了一起。員工就會(huì )清楚地看到自己承擔的工作對戰略的貢獻和企業(yè)的價(jià)值，并可以由此產(chǎn)生一種強烈的使命感和責任感，員工將會(huì )在這種使命感和責任感中體會(huì )到自己工作的價(jià)值，并從中得到有效的激勵。]企業(yè)一旦確定了當期的關(guān)鍵績(jì)效指標，就等于確定了績(jì)效管理的重心。企業(yè)的各級管理者和員工就應在日常的工作中重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵關(guān)鍵績(jì)效指標，把各種資源更多地集中在KPI的落實(shí)上面，從而有效提高工作效率，避免資源的浪費，從整體上降低企業(yè)績(jì)效管理的成本。
二、中小企業(yè)績(jì)效管理的現狀
（一）中小企業(yè)績(jì)效管理現狀
由于各種原因，我國的很多中小企業(yè)對人力資源管理的認識不夠，導致企業(yè)人力資源管理還停留在簡(jiǎn)單的人事管理上�？�(jì)效管理也就籠統了事，沒(méi)有形成規范化的績(jì)效管理體系。對績(jì)效管理的認識不夠。從各個(gè)方面的調查數據表明，不管從“績(jì)效管理的目的”，還是從“績(jì)效管理制度的制定”，或者從“績(jì)效管理所起的作用”角度來(lái)看，中小企業(yè)關(guān)于績(jì)效管理的定位還存在很大的差距。
績(jì)效管理體系尚未完善。在執行的過(guò)程中經(jīng)常出現各種各樣的紕漏，例如：“在績(jì)效考核后，要求管理人員與員工就績(jì)效考核的結果進(jìn)行面談沒(méi)有正式的要求”等等，中小企業(yè)需要完善現有的績(jì)效管理體系。
對績(jì)效管理的滿(mǎn)意度不高。很大一部分被調查的中小企業(yè)對績(jì)效管理體系的滿(mǎn)意度不高。中小企業(yè)有必要分析造成這種現狀的原因，并采取行之有效的方法與措施來(lái)提高績(jì)效管理體系的滿(mǎn)意度。
（二）關(guān)鍵績(jì)效指標運用現狀及存在問(wèn)題
1、KPI在中小企業(yè)的運用現狀中小企業(yè)在績(jì)效管理很多就只是績(jì)效考核，而且績(jì)效考核的標準大多數就只有工作時(shí)間、完成數量等簡(jiǎn)單的幾項，員工的工作績(jì)效與企業(yè)的目標相同與否不能確定，濫竽充數的現象存在。中小企業(yè)沒(méi)有系統的工作分析，對工作的關(guān)鍵環(huán)節掌握不充分。
2、我國企業(yè)引入KPI 存在的主要問(wèn)題
（1）KPI不能有效地反映企業(yè)戰略。許多企業(yè)在引入KPI 的過(guò)程中都遇到過(guò)這樣的困惑，即企業(yè)的戰略意圖很難準確、充分地在組織內部的各層次之間進(jìn)行傳遞。，KPI 在分解的過(guò)程中偏離了企業(yè)的戰略目標和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。極大地削弱了KPI 作為企業(yè)戰略目標實(shí)現程度的指示器的功能。
（2）KPI數量過(guò)多，過(guò)于細化和泛化。一些企業(yè)對KPI分解得過(guò)多、過(guò)細，沒(méi)有對指標質(zhì)量進(jìn)行控制，導致企業(yè)的KPI指標體系非常龐大、繁雜。
（3）缺乏對各KPI重要程度的有效區分。KPI 權重設計不合理甚至忽略對KPI 的權重設計的情況在我國企業(yè)中還相當普遍。在KPI 權重的設計上還存在著(zhù)較強的隨意性和主觀(guān)性，這就使得企業(yè)和員工難以通過(guò)KPI 的權重確定自身的首要任務(wù)和工作重點(diǎn)、合理分配各方面的資源，進(jìn)而最終影響企業(yè)績(jì)效水平的提升。
KPI評價(jià)標準背離了企業(yè)的實(shí)際需要。企業(yè)在KPI 標準的制定方面還不夠科學(xué)、規范。在KPI 評價(jià)標準的制定上還有很強的隨意性，很多企業(yè)在KPI 評價(jià)標準的制定上缺乏對相關(guān)影響因素的綜合考慮，KPI 評價(jià)標準要么制定得很高，要么制定得很低，有時(shí)甚至會(huì )直接照搬其他企業(yè)的評價(jià)標準。由于不恰當的KPI評價(jià)標準難以滿(mǎn)足企業(yè)的竟爭需要和經(jīng)營(yíng)要求。
（5）對KPI 管理的缺位 .企業(yè)對KPI的管理應該時(shí)時(shí)刻刻從方方面面進(jìn)行。然而現實(shí)情況卻是很多企業(yè)只把注意力聚焦在了對KPI的評價(jià)上面，聚焦在了KPI 的結果上面，對KPI 的管理變成了走形式、走過(guò)場(chǎng)，這就極大地限制了KPI 應有作用的發(fā)揮，削弱了KPI對提升企業(yè)績(jì)效水平的貢獻。
三、KPI流程及方法
（一）KPI建立的流程
建立KPI指標的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業(yè)的戰略目標，并在企業(yè)會(huì )議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，即企業(yè)級KPI.接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門(mén)級KPI，并對相應部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績(jì)效驅動(dòng)因數（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現目標的工作流程，分解出各部門(mén)級的KPI，以便確定考核指標體系。
然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績(jì)衡量指標。這些業(yè)績(jì)衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過(guò)程本身，就是統一全體員工朝著(zhù)企業(yè)戰略目標努力的過(guò)程，也必將對各部門(mén)管理者的績(jì)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
指標體系確立之后，還需要設定考核標準。一般來(lái)說(shuō)，指標指的是從哪些方面衡量或考核工作，解決“考核什么”的問(wèn)題；而標準指的是在各個(gè)指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被考核者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。最后，必須對關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jì)效指標能夠全面、客觀(guān)地反映被考核對象的績(jì)效，而且易于操作。
（二）KPI設計方法
1、魚(yú)骨圖分析法：（1）確定個(gè)人/部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；（2）確定業(yè)務(wù)標準。定義成功的關(guān)鍵要素，滿(mǎn)足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段；（3）確定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，判斷一項業(yè)績(jì)標準是否達到的實(shí)際因素；（4）依據公司級的KPI逐步分解到部門(mén)，進(jìn)而分解到部門(mén)，再由部門(mén)分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門(mén)、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，并用定量或定性的指標確定下來(lái)。
2、九宮圖分析法：在確認對各戰略子目標的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認各業(yè)務(wù)流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進(jìn)一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。
四、運用KPI進(jìn)行績(jì)效考核的難點(diǎn)
績(jì)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報酬會(huì )是什么樣的。主管回答這些問(wèn)題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門(mén)的要求是什么，說(shuō)到底，也就是了解部門(mén)的KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標。
我們從KPI中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒(méi)有關(guān)系的。面向價(jià)值評價(jià)的績(jì)效考核，強調的重點(diǎn)是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價(jià)要比較準確，而且對同類(lèi)人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線(xiàn)生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價(jià)值創(chuàng )造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動(dòng)結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動(dòng)較大，或價(jià)值創(chuàng )造周期較長(cháng)的職位來(lái)說(shuō)，這種評價(jià)就比較難操作。
企業(yè)績(jì)效評估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問(wèn)題就是，很難確定客觀(guān)、量化的績(jì)效指標。其實(shí)，對所有的績(jì)效指標進(jìn)行量化并不現實(shí)，也沒(méi)有必要這么做。通過(guò)行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績(jì)效。
結論
KPI的設計運用能使中小企業(yè)高層領(lǐng)導清晰地了解對創(chuàng )造公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作情況； 能有效反應關(guān)鍵業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素的變化程度，使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取措施；區分定性、定量?jì)纱笾笜�，有力推�?dòng)公司戰略的執行；對關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行為的反應，使管理者集中精力于對業(yè)績(jì)有最大驅動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面；由高層領(lǐng)導決定并被考核者認同，為業(yè)績(jì)管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀(guān)基礎。有助于根據組織的發(fā)展規劃/目標計劃來(lái)確定部門(mén)/個(gè)人的業(yè)績(jì)指標；監測與業(yè)績(jì)目標有關(guān)的運作過(guò)程；及時(shí)發(fā)現潛在的問(wèn)題，發(fā)現需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應部門(mén)或個(gè)人。確保各層各類(lèi)人員努力方向的一致性。通過(guò)定期計算和回顧KPI執行結果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jì)效參數，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。KPI在中小企業(yè)績(jì)效管理中的有效運用一定能在競爭中為中小企業(yè)在軟實(shí)力競爭方面帶來(lái)更多的優(yōu)勢。