發(fā)布時(shí)間：2013-08-12 09:50:13
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任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都離不開(kāi)員工的積極奉獻，那么作為領(lǐng)導者該如何激發(fā)員工更多正能量呢？
多鼓勵
工作熱情高
羅森塔爾效應：美國著(zhù)名心理學(xué)家羅森塔爾曾做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗，他將一群小白鼠隨機分成A、B兩組，并告訴飼養員，A組老鼠很聰明，B組老鼠智力一般。幾個(gè)月后，羅森塔爾對這些老鼠進(jìn)行迷宮測試發(fā)現，A組老鼠比B組能更快地走出迷宮。對此，羅森塔爾深受啟發(fā)。他又來(lái)到一所普通中學(xué)，在學(xué)生名單上隨機圈了幾個(gè)名字，告訴老師這幾個(gè)學(xué)生的智商很高。一段時(shí)間后，奇跡發(fā)生了，這幾個(gè)隨機選出來(lái)的學(xué)生成了班上的佼佼者。
人會(huì )被自己喜歡、欽佩的人所影響和暗示。如果常受到信任、贊美等積極暗示，人們會(huì )由此獲得向上的動(dòng)力，盡力使自己達到對方的期待。不過(guò)，“說(shuō)你行，你就行，不行也行”的簡(jiǎn)單做法很難有效。管理者一定要相信下屬的能力，給他們支持、鼓勵和溫暖的氛圍。比如，在交辦任務(wù)時(shí)，不妨說(shuō)：“我相信你一定能辦好”、“困難是有，不過(guò)你肯定會(huì )有辦法的”……這樣，下屬就會(huì )朝你期待的方向發(fā)展。反之，如果上司總是對員工吼“笨蛋”、“這么簡(jiǎn)單的事都做不好”之類(lèi)的話(huà)，那他手下的員工就真可能變成笨蛋。
值得注意的是，積極心理暗示只能起到畫(huà)龍點(diǎn)睛的作用，管理者是否有足夠的掌控力、任務(wù)是否在下屬的能力范圍內、員工會(huì )不會(huì )盡力等因素都應該考慮到。比如，對于新員工，領(lǐng)導者可以對其成長(cháng)的過(guò)程給予關(guān)注和肯定；對于容易出現職業(yè)倦怠的老員工，要在鼓勵他們挑大梁等方面提出更高的期望，讓他們覺(jué)得公司依然需要自己。
用獎勵
激發(fā)成就感
德西效應：心理學(xué)家德西曾講過(guò)這樣一個(gè)寓言，一群孩子在一位老人家門(mén)前嬉鬧，讓老人難以忍受。老人想了一個(gè)辦法，他給每個(gè)孩子10美分，對他們說(shuō)：“你們讓我覺(jué)得自己年輕了，這點(diǎn)錢(qián)表示謝意�！焙⒆觽兒芨吲d，第二天又來(lái)了，但老人只給他們5美分。第三天，孩子們只得到2美分，令他們大怒，“一天才2美分，知不知道我們多辛苦！”他們發(fā)誓，再也不會(huì )為老人而玩了。寓言中，老人將孩子的內部動(dòng)機“為自己快樂(lè )而玩”變成了外部動(dòng)機“為得到獎賞而玩”，他通過(guò)操縱外部因素掌控了孩子的行為。
企業(yè)中，能促使員工奮斗的動(dòng)機一般有4種：外在動(dòng)機，如加薪或補助；內在動(dòng)機，即對任務(wù)本身感興趣；成就動(dòng)機，如工作受肯定；社會(huì )動(dòng)機，如獲得人際肯定和支持。因此，加薪不是唯一的激勵手段，比如美國IBM公司就有一句宣言：加薪非必然。近日，美國一項針對5388名員工的研究發(fā)現，如果員工能預見(jiàn)到2年內有晉升的可能，那他們會(huì )有更好的表現和滿(mǎn)意度，效果相當于薪酬提升了69%.可見(jiàn)，明確的職業(yè)發(fā)展空間，能大幅提升員工的職場(chǎng)幸福感。
因此，管理者應明確區分“該做”和“該鼓勵”的行為�！霸撟觥钡氖侵阜謨嚷氊�，不應設置物質(zhì)獎勵，而應點(diǎn)到為止地給員工肯定，以增強他們的內在成就感，激發(fā)成就動(dòng)機。過(guò)于頻繁的表彰和評比活動(dòng)并不可取，尤其不能為了照顧某些人的情緒，拿表彰送人情。只有對那些一般人難以做到，或需要員工“踮著(zhù)腳才能夠著(zhù)”的任務(wù)，才能用物質(zhì)獎勵。
重人情
最能留住人
南風(fēng)效應：法國作家拉。封丹寫(xiě)過(guò)這樣一則寓言，南風(fēng)與北風(fēng)打賭，看誰(shuí)能脫去一位農夫的衣服。北風(fēng)自以為力氣大，使足了勁向農夫一頓猛吹，瑟瑟發(fā)抖的農夫反而裹緊了外衣。南風(fēng)卻是向農夫輕撫慢拂，送去溫暖熏風(fēng)，讓農夫遍體發(fā)熱，自己脫下了衣服。
這則寓言說(shuō)明，“以人為本”的軟性方法能順應人的內在需求，往往比生硬的“角力式”剛性方法好用得多。對管理者而言，這一效應主要體現在重視情感上。為了留住老員工，管理者除提供升職加薪的機會(huì )外，應重視關(guān)心員工生活，對有困難的員工伸出援助之手。近日，武漢一家公司請老師給員工上戀愛(ài)指導課就是個(gè)例子。這位老板認為，公司里許多技術(shù)員都沒(méi)結婚，也不會(huì )談戀愛(ài)，如果他們的感情生活不穩定，則勢必會(huì )影響工作，所以這次活動(dòng)很有必要。
專(zhuān)家同時(shí)給出8個(gè)能營(yíng)造溫暖氛圍的小細節：1.真誠地說(shuō)聲“辛苦了”、“謝謝”、“你真棒”。2.由衷地贊美“這個(gè)主意太妙了”。3.拍拍下屬的肩膀，或給一個(gè)信任的眼神。4.分享下屬成功時(shí)一個(gè)忘情的擁抱。5.一張鼓勵的便條。6.及時(shí)回復下屬的郵件。7.在下屬的生日或紀念日時(shí)，打個(gè)電話(huà)，或送一件小禮物，或發(fā)一條簡(jiǎn)短而溫情的短信。8.一次無(wú)拘無(wú)束的郊游或團隊聚會(huì )。
批評人
忌諱反復說(shuō)
超限效應：一次，美國作家馬克·吐溫去教堂聽(tīng)演講。最初，他覺(jué)得牧師講得很好，打算捐一大筆錢(qián)�？�10分鐘后，牧師還沒(méi)講完，他有些不耐煩了，決定少捐點(diǎn)。又過(guò)了10分鐘，牧師還在喋喋不休，讓他1分錢(qián)都不想捐了。等牧師結束冗長(cháng)的演講時(shí)，馬克·吐溫已經(jīng)氣憤難耐，不僅沒(méi)捐錢(qián)，反倒從募捐盤(pán)里偷了2元。
超限效應給管理者4個(gè)啟示：一是要開(kāi)短會(huì )。一定要在3分鐘內抓住聽(tīng)眾的注意力，重點(diǎn)內容要在前30分鐘內講到，整個(gè)會(huì )議不超過(guò)40—50分鐘。二是不定過(guò)高的目標，否則會(huì )引發(fā)員工抵觸。三是不給員工施加長(cháng)期慢性壓力，否則會(huì )消磨員工的意志。管理者應給員工“拉弓式壓力”，即慢慢地拉緊，待奮力一搏后再短暫休整，然后開(kāi)始新一輪的蓄力。四是批評要適可而止。有的管理者會(huì )“記仇”，把員工犯過(guò)的錯掛在嘴邊，一有類(lèi)似情況發(fā)生，就反復數落。殊不知，反復批評會(huì )使犯錯人由原本的內疚不安轉變?yōu)椴荒蜔�，甚至反感厭惡。被逼急了，就�?huì )出現“我偏要這樣”的反抗心理和行為。因此，批評不能超過(guò)限度，應“犯一次錯，只批評一次”。即便員工真的在某一件事上一錯再錯，管理者也要試著(zhù)換個(gè)角度和說(shuō)法。
善傾聽(tīng)
提高忠誠度
霍桑效應：1924年—1933年，美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家喬治。埃爾頓。梅奧在芝加哥郊外的霍桑工廠(chǎng)進(jìn)行了一系列實(shí)驗。9年間，實(shí)驗者不斷改變工資、休息時(shí)間、午餐、環(huán)境等福利，希望能發(fā)現這些因素和生產(chǎn)效率的關(guān)系。但奇怪的是，福利制度完善了，但生產(chǎn)效率卻未提高，工人們仍憤憤不平。后來(lái)，心理學(xué)家在兩年時(shí)間內與兩萬(wàn)余名工人進(jìn)行個(gè)別談話(huà)，讓他們盡情抒發(fā)意見(jiàn)、宣泄不滿(mǎn)，耐心傾聽(tīng)他們對廠(chǎng)方的意見(jiàn)，結果，霍桑工廠(chǎng)的產(chǎn)值大大提高。
這個(gè)實(shí)驗堪稱(chēng)管理心理學(xué)發(fā)展史上的一大轉折點(diǎn)。過(guò)去，管理者通常把人假定為“經(jīng)濟人”，認為金錢(qián)是刺激積極性的唯一動(dòng)力。而霍桑實(shí)驗則證實(shí)，人其實(shí)是“社會(huì )人”，歸屬感和受尊重等高級心理需要才是調動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵。比如在上述案例中，心理學(xué)家的耐心聆聽(tīng)被員工視為對自己的肯定，并且讓員工宣泄了內心的不滿(mǎn)。因此，比起開(kāi)高薪來(lái)說(shuō)，管理者更需要一雙能聆聽(tīng)員工疾苦的好耳朵和與員工分憂(yōu)的好心腸。
日本“以公司為家”的企業(yè)文化值得借鑒。他們有三大管理學(xué)法寶：1.年功序列工資制，即工資隨著(zhù)資歷（年齡、工齡和學(xué)歷等）逐年穩定上漲，其中保障性的基本工資約占65%，績(jì)效工資占25%，補貼占10%.2.終身雇傭制，不僅給員工安全感，還促使員工與企業(yè)之間形成“一損俱損，一榮俱榮”的共同利益關(guān)系，增強員工的歸屬感。3.企業(yè)工會(huì )制，即除管理層以外的所有職工都是工會(huì )成員，工會(huì )在勞資之間起到緩沖作用，盡量滿(mǎn)足員工的需要。