發(fā)布時(shí)間：2013-09-07 11:30:30
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A公司是一家民營(yíng)家具制造企業(yè)，近兩年業(yè)績(jì)非常突出，員工也已經(jīng)達到1000多人。但是，每到調薪時(shí)期，HR經(jīng)理都被搞得焦頭爛額。因為各部門(mén)的經(jīng)理總是會(huì )提交一長(cháng)串需要加薪人員的名單，而且總會(huì )有一大堆的理由給這些人員加薪，HR經(jīng)理不得不硬著(zhù)頭皮要求各部門(mén)經(jīng)理將加薪名額控制在一定比例以?xún)�。有的部門(mén)經(jīng)理比較聽(tīng)話(huà)，就將加薪的名額按照要求比例做了調整，而有的部門(mén)經(jīng)理卻直接將報告遞到了總經(jīng)理的面前，總經(jīng)理往往不會(huì )拒絕部門(mén)經(jīng)理的“充分理由”，簽字同意并又交回人力資源部辦理，從而將HR經(jīng)理推到了窘境，沒(méi)有加薪的部門(mén)說(shuō)人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門(mén)說(shuō)人力資源部是拿雞毛當令箭，濫用權力，總經(jīng)理反過(guò)來(lái)也責備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過(guò)企業(yè)業(yè)績(jì)的增長(cháng)速度……
B公司是一家國有上市公司，從80年代的虧損大戶(hù)發(fā)展成目前的行業(yè)排頭兵，員工已經(jīng)突破5000人。但是，B公司HR經(jīng)理也總被調薪搞得身心疲憊。因為，雖然公司已經(jīng)建立了比較完善的薪酬晉升標準與規則，但是，每到調薪時(shí)，HR經(jīng)理都必須提前收集整理好各部門(mén)調薪人員的名單和資料，并分別注明所有的意見(jiàn)，然后，提交給書(shū)記（主管人事領(lǐng)導）討論名單，這個(gè)過(guò)程要反復5-10次，總有很多其他副總推薦人選需要臨時(shí)加入的名單，總有由于名額限制需要刪減的名單。終于盼到名單確定的時(shí)刻，可是等名單發(fā)到各部門(mén)后，又不得不面對被刪減出調薪名單的員工的投訴。HR經(jīng)理只能一個(gè)一個(gè)的分別溝通、說(shuō)服，但結果卻是員工集體投訴到公司總經(jīng)理處。最后的結果是員工得到一定程度的調薪，HR經(jīng)理受到眾人的埋怨。
許多HR也非常不情愿承擔“調薪”的責任，因為每次調薪都可能使HR面對老板的指責和員工的非議。案例中A公司根本不知道為什么要調薪、調薪的依據是什么、標準是什么，是典型的缺乏科學(xué)基礎的調薪；B公司雖然制定了明確的調薪依據和標準，但是在調薪的流程、規則與溝通上明顯不足，是典型的在調薪藝術(shù)上失敗的案例。
調薪的基礎主要包括調薪的依據、標準和規則，這部分是應該向員工公開(kāi)的，而且是可以通過(guò)科學(xué)的工具和方法確定的。調薪的藝術(shù)則更具有靈活性。比如爭取企業(yè)高層的認同與支持、以書(shū)面形式擬制調薪建議報告來(lái)避免口說(shuō)無(wú)憑帶來(lái)的糾紛、建立通暢的溝通渠道、調薪投訴等相關(guān)事宜透明化等。
科學(xué)的調薪基礎，明確調薪的額度、策略和規則，與管理的藝術(shù)相結合，可以營(yíng)造一個(gè)好的調薪氛圍，從而使老板與員工皆大歡喜，同時(shí)使調薪真正充分發(fā)揮調薪留住人才和激勵人才的功能。