發(fā)布時(shí)間：2013-09-13 09:55:08
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一、問(wèn)題的提出
從盈利的角度來(lái)考察一個(gè)企業(yè)，整個(gè)體系可以分為盈利部門(mén)和成本部門(mén)。盈利部門(mén)是指與企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)有關(guān)的部門(mén)，這些部門(mén)直接與銷(xiāo)售額掛鉤；成本部門(mén)是指與企業(yè)運營(yíng)支撐有關(guān)的部門(mén)，這些部門(mén)不產(chǎn)生直接收益但不可或缺。
目前主流的人力資源管理理論將目光聚焦在如何有效激勵員工以及采用何種方式進(jìn)行，都是針對所有部門(mén)進(jìn)行策略分析，通常手段是采用各種激勵手段和考核指標等等。這些方法對于盈利部門(mén)是非常有效的，但對于成本部門(mén)則效果不明顯。
我國的絕大多數企業(yè)并不是真正意義上的成熟企業(yè)，這導致了目前主流的人力資源管理理念在中國“水土不服”。即使是成熟企業(yè)，在面臨市場(chǎng)困境的時(shí)候也不得不考慮如何縮減成本部門(mén)的費用。從企業(yè)成長(cháng)周期來(lái)看，一家成熟的企業(yè)往往比拼的是成本的節省和運營(yíng)的高效性，其成本部門(mén)與盈利部門(mén)一樣重要，在同業(yè)中銷(xiāo)售部門(mén)水平差不多時(shí)，成本的降低意味著(zhù)利潤的增長(cháng)。
如何在困難時(shí)期節省成本部門(mén)的投入？這是擺在所有企業(yè)面前的一大難題。
二、模型分析
企業(yè)困難時(shí)期的成本部門(mén)通常面臨著(zhù)這些現狀：一是部門(mén)預算有限，不可能讓所有的員工按能力和貢獻來(lái)獲得滿(mǎn)意的薪酬。二是不能缺崗，每一個(gè)崗位必須要有人來(lái)負責或兼崗，否則企業(yè)無(wú)法運轉。三是可以適當的放棄崗位的工作質(zhì)量。四是員工處于自由競爭市場(chǎng)，面臨著(zhù)同業(yè)的挖角競爭。在這種情況下，企業(yè)要在盡可能降低薪酬預算的前提下讓部門(mén)保持較低的離職率。
1. 員工流動(dòng)性系數與成本控制
決定員工的薪酬不是由員工能力而定，而是由員工流動(dòng)性和離職替代成本來(lái)確定的。
因外地有家有其細節差別，這里的系數為區間范圍，可按具體的情況調整。而位居I級別的情況，在中國基本上不存在流動(dòng)性了。
表1中最左列的調整系數表明了在定薪或調薪的時(shí)候所乘的系數，該調整系數只是為了說(shuō)明而做的參考值，實(shí)際情況應通過(guò)大量的統計分析才能得出相對準確的數值。在表中，越靠上的，流動(dòng)性越高；越靠下的，流動(dòng)性越低。從表中可以很明了地看出：當一個(gè)人外地有家的情況下，很容易離職；當一個(gè)人結婚、本地有房、小孩已上學(xué)的情況下，很難離職。
對于一個(gè)外地有家的人，企業(yè)要額外考慮增加更多的薪酬來(lái)提高吸引力。而對于一個(gè)有家有口的人來(lái)說(shuō)，即使企業(yè)調整增加的薪酬很少甚至不增加，該員工也因為各種顧慮而難以做出離職的決定。
2.崗位經(jīng)驗
計算崗位經(jīng)驗的規則為：以該員工當前薪酬×（1+通貨膨脹率） 薪酬未調整年數來(lái)招聘新員工，以新員工能夠在工作上替代原先員工所花費的月數進(jìn)行計數。
假設每年的通貨膨脹率為10%.例如，某員工本身薪酬很低，在1.1倍的基礎上無(wú)法找到立刻能夠替代工作的員工。在用該薪水招聘到員工的情況下（可能是應屆本科生或大專(zhuān)生等），需要18個(gè)月的訓練才能夠達到同樣水平，那么這個(gè)值就是18.另一種極端情況為：如果一個(gè)人本身薪酬很高，以至于在1.1倍的基礎上招聘的員工只要2個(gè)月就可以完全接替工作，那么這個(gè)值就是2.假如某員工的崗位過(guò)于稀缺，導致當地無(wú)法招聘到可替代的員工，則該系數可能為48，甚至更高。
3.薪酬調整計算
根據上述分析，本文給出的計算模型為：SUM=（1+T）Y （1+（C-U）/12×W×L）
SUM為調整后的目標薪酬百分比；T為年通貨膨脹率，范圍一般在-10%~+10%之間；Y為薪酬未調整年數；C為崗位經(jīng)驗，單位為月份；U為熟悉該崗位所需最低月數；W為行業(yè)年平均薪酬差異，即整個(gè)行業(yè)某崗位同條件下N+1年工作經(jīng)驗的員工薪酬比N年工作經(jīng)驗的員工薪酬高出的比率，取決于某員工和某崗位的具體狀況。假設有3年經(jīng)驗的員工月薪為3000元，2年經(jīng)驗的月薪為2000元，這個(gè)系數就是50%；但有11年經(jīng)驗的員工并不見(jiàn)得比10年經(jīng)驗的員工強，那么這個(gè)系數很可能為0%. L為流動(dòng)性調整系數；“C-U”的含義為：該員工用于熟悉和接手工作，無(wú)法作為要求調整薪酬的理由。
“（C-U）/12×W×L”計算該員工在該崗位應增幅情況，該系數不能低于0.假設每年通貨膨脹率T為5%，行業(yè)年平均薪酬差異W為10%.熟悉崗位月數U為6.例一：一位員工2年未調整薪酬，崗位經(jīng)驗為24，該員工流動(dòng)性系數為B.則該員工需調整的薪酬=（1+5%）2×（1+（24-6）/12×10%×1.2）=130%.即：當該員工工資今年工資調整增幅為30%左右對雙方是可以接受的。
例二：一位員工1年未調整薪酬，因該員工崗位無(wú)人替代，設崗位經(jīng)驗為60，該員工流動(dòng)性系數為H.則該員工需調整的薪酬=（1+5%）1×（1+（60-6）/12×10%×0.5）=128.6%.即：當該員工工資今年工資調整增幅為28.6%左右對雙方來(lái)說(shuō)均可以接受。
從上面兩個(gè)例子可以看出，保持高流動(dòng)性對員工是有利的，保持低流動(dòng)性對企業(yè)是有利的。這也是企業(yè)為什么傾向于招聘本地人的原因。
如企業(yè)采用以上的策略來(lái)計算員工每年應漲幅的薪酬水平，既可以有效控制成本，又可以保持較低的離職率，有效地實(shí)現了企業(yè)控制人力成本的目標。
三、企業(yè)策略
從財務(wù)角度來(lái)看，“收入=費用+利潤”表明：企業(yè)善待員工，則費用增加，利潤相應減少。企業(yè)的高級管理層的收入很大一部分來(lái)自于公式的利潤部分，基層員工的收入來(lái)自于公式的費用部分。另一方面，企業(yè)能夠很容易地獲取較多的人力資源市場(chǎng)信息，在這一點(diǎn)上，員工是占劣勢的。企業(yè)通常用以下這幾種方法來(lái)達到目標：
1.宣傳企業(yè)未來(lái)預期
通常的企業(yè)管理者會(huì )通過(guò)形如“企業(yè)當前在困難時(shí)期，但未來(lái)發(fā)展是光明的”等宣傳來(lái)讓員工暫時(shí)忍耐目前不利的境況。但問(wèn)題是，一旦企業(yè)實(shí)現大幅度盈利，是否愿意將較多部分的利潤作為薪資來(lái)發(fā)放給成本部門(mén)的員工？作為成本部門(mén)的員工，尤其是基層員工，他們所處的位置是完全競爭的市場(chǎng)，這導致了企業(yè)沒(méi)有任何善待成本部門(mén)員工的必要。
2.禁止員工內部互相打探薪酬
一個(gè)企業(yè)往往禁止員工互相打探薪酬水平，目的就是企業(yè)隱瞞類(lèi)似本文的方法，要讓成本部門(mén)的員工不清楚自己的真正待遇。一旦員工抱怨“我做的工作不比某某差，但他的工資比我高！”時(shí)，企業(yè)則可以用“公司規定：?jiǎn)T工之間不得互相打探薪水”來(lái)制約。
3.降低員工流動(dòng)性
員工通常會(huì )在公司發(fā)文中看到：企業(yè)會(huì )為優(yōu)秀的員工和管理層提供一些福利。雖然直接發(fā)放貨幣性質(zhì)的補貼可能成本更低，從長(cháng)遠來(lái)看，降低員工的流動(dòng)性所獲得的收益更高。
企業(yè)高管通常也會(huì )關(guān)懷基層員工，為員工解決婚姻等方面的問(wèn)題。這種關(guān)懷實(shí)際上對提高生產(chǎn)力并無(wú)直接影響，唯一的好處是降低了員工流動(dòng)性，可以對其采用更苛刻的薪酬策略。
4.要求員工相互熟悉崗位
企業(yè)管理層通常傾向于基層員工相互熟悉并了解同事的崗位，其根本目的在于降低員工離職的風(fēng)險，保證在特殊情況下讓企業(yè)正常運轉。不斷的兼崗有利于提高基層員工的水平，也有利于企業(yè)的正常運營(yíng)。因此，這種行為對員工并非不利。但因為工作時(shí)間的限制，這種方式治標不治本，因為一個(gè)人難以兼任3個(gè)以上的崗位，企業(yè)不得不進(jìn)行招人以填補空缺。
四、員工策略
盡管企業(yè)天生有極大的優(yōu)勢，員工也可以用類(lèi)似的策略來(lái)博弈。
1.保持適當的流動(dòng)性
在員工處于不同的地位時(shí)，應實(shí)施不同的策略。當員工屬于基層時(shí)，其薪資的性質(zhì)類(lèi)似于債券的利息：企業(yè)必須支付，與經(jīng)營(yíng)狀況無(wú)關(guān)。在這種情況下，企業(yè)必須要支付給員工合理的薪酬。員工的流動(dòng)性會(huì )較大地影響到企業(yè)策略。因此，基層員工需要保證較高的流動(dòng)性才能保證合理的薪酬待遇。
相反，當員工屬于管理層時(shí)，較低的流動(dòng)性有利于加強企業(yè)對員工的信任。因為管理層掌控的是企業(yè)的風(fēng)險，員工本身薪酬水平較高，保持低流動(dòng)性有助于個(gè)人的發(fā)展。
2.提高個(gè)人的離職替代成本
一個(gè)員工只有不斷地學(xué)習，盡可能多地熟練各種工作并掌握在手中，同時(shí)舍棄重復且技術(shù)含量低的工作，才能不斷地提高個(gè)人的離職替代成本。在有困境的企業(yè)中，高管評估成本部門(mén)員工的唯一指標是：如果該員工離職了會(huì )不會(huì )很糟糕？如果很糟糕，那就不得不答應員工提高薪酬的要求；相反，頂替該崗位的人非常多，完全可以無(wú)視這種請求。
3.積極了解同行的薪酬水平
企業(yè)雖然禁止員工相互了解同事的薪資水平，但不能阻止企業(yè)間員工相互的交流。因此，積極的與兄弟企業(yè)交流薪資水平，就可以通過(guò)上述薪酬模型中計算出個(gè)人的漲薪幅度。
一旦計算出來(lái)的漲薪幅度較高，如30%以上，那么應該明確地向企業(yè)告知：應提高相應加薪幅度，否則離職，沒(méi)有妥協(xié)。企業(yè)為了避免風(fēng)險，通常不得不答應這種請求――因為員工間可以采用共享策略并集體對抗企業(yè)管理層的方法來(lái)要挾。
總之，在困境中的企業(yè)針對成本部門(mén)的策略本質(zhì)上是一種博弈策略，是以員工客觀(guān)條件為基礎的博弈過(guò)程。雖然這種博弈策略在對銷(xiāo)售一線(xiàn)員工、完全競爭市場(chǎng)的成熟企業(yè)是有極大局限性，但從目前的中國現狀來(lái)看，該薪酬策略還是有較高的實(shí)踐價(jià)值。