發(fā)布時(shí)間：2013-09-23 10:15:07
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一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績(jì)效管理了�？�(jì)效管理是一套建立在組織與個(gè)人間有系統的管理活動(dòng)過(guò)程，主要用來(lái)評估員工的工作能力與表現及其結果實(shí)現程度。
有效的績(jì)效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運轉通暢、促進(jìn)組織長(cháng)短期目標的完成。
具體來(lái)說(shuō)，有效的績(jì)效管理可以系統的通過(guò)兩個(gè)方面提升員工工作的動(dòng)機水平、激發(fā)員工的潛能。
績(jì)效管理往往與工資收入掛鉤
員工的行為表現與預期結果均與自身的收入掛鉤，能夠直接激活員工的主動(dòng)性和積極性；企業(yè)通過(guò)目標設定以及目標管理制度可以激勵員工的奮斗熱情和潛力。其次有效的績(jì)效管理可以推動(dòng)人力資源管理的系統化，它直接取決于績(jì)效管理體系的建立與其科學(xué)化程度以及與人力資源其他模塊的鏈接情況。因此，企業(yè)必須能透過(guò)績(jì)效管理的過(guò)程和結果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習，通過(guò)了解績(jì)效指標與戰略目標間因果關(guān)系，達到改進(jìn)戰略規劃和提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效管理的效率。
由于我們公司是處于提供智力服務(wù)的咨詢(xún)行業(yè)，公司內80%以上是具有高學(xué)歷的知識型員工，具有較強的自主性、較高的創(chuàng )造性、強烈的實(shí)現自我價(jià)值的愿望、較高的流動(dòng)性以及工作過(guò)程難以監督控制等。這些特征決定了在對他們進(jìn)行績(jì)效管理和評價(jià)時(shí)表現出不同于一般員工的績(jì)效特征。因此，公司在過(guò)去的一年里，結合以上特征，在績(jì)效管理方面作出了實(shí)時(shí)的調整，主要在兩個(gè)方面有重要突破：績(jì)效管理的方式從“一刀切”轉變到“尊重個(gè)體”價(jià)值的實(shí)現以前，公司的業(yè)務(wù)部門(mén)（包括項目部、研發(fā)部和市場(chǎng)部）都和后臺職能部門(mén)（人力資源部、財務(wù)部）一樣，除非在外地項目期、調研訪(fǎng)談或外出拜訪(fǎng)客戶(hù)，都必須實(shí)行坐班制，嚴格按照公司的行為規范進(jìn)行考核，在工作時(shí)間和辦公地點(diǎn)上進(jìn)行限制，導致很多員工心生不滿(mǎn)，人員流動(dòng)率高居不下。經(jīng)過(guò)一年的努力和調整，針對不同的部門(mén)、不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)，適用不同的管理方式，譬如對業(yè)務(wù)部實(shí)行彈性工作制，在保質(zhì)保量完成工作的前提下，可自由安排時(shí)間和辦公地點(diǎn)，大大激發(fā)了員工的積極性，人員流動(dòng)率也大大減少。
績(jì)效管理的重點(diǎn)從強化量化指標轉變到量化與質(zhì)化的并重
由于行業(yè)的特殊性，公司員工工作主要是思維性活動(dòng)，勞動(dòng)過(guò)程往往是無(wú)形的，不宜一味追求量化，而且其績(jì)效結果的取得一般需要較長(cháng)的時(shí)間或經(jīng)歷一定的時(shí)間周期，有些工作甚至具有很大的不確定性，不會(huì )馬上產(chǎn)生效益。因此，工作成果在短期內難以體現出來(lái)，更這增加了績(jì)效管理和考核的難度。
考慮到員工工作過(guò)程復雜，績(jì)效有較明顯的復合性的特點(diǎn)， 因此，公司決定轉變思路，綜合考評其工作過(guò)程與行為結果，賦予各自不同的權重，譬如，新入職或者工作經(jīng)驗較缺乏的員工工作過(guò)程的考核系數較大，而對于項目主要負責人其行為結果的考核系數較大，而且這兩者的系數是根據員工在個(gè)項目或業(yè)務(wù)中的崗責動(dòng)態(tài)變化的。這一舉措也大大提高了績(jì)效管理的公平性和合理性。
雖然在過(guò)去的一年我們取得了不小的突破，員工的積極性更高了，取得的成果也更加豐碩了，事實(shí)證明調整的方向和思路都是正確的，但是也發(fā)現了不少問(wèn)題，積累了一些困惑有待解疑：?jiǎn)T工個(gè)人績(jì)效管理和公司整體績(jì)效管理如何形成協(xié)同效應？員工個(gè)人績(jì)效好有時(shí)候并不能保證公司整體績(jì)效也好，要知道，企業(yè)的整體效益并不等于各個(gè)部門(mén)、各個(gè)人效益的簡(jiǎn)單疊加。由于考核的“剛性”原則，很容易造成部門(mén)“各掃自家門(mén)前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向，導致“自己人和自己人”競爭的現象比較普遍，從而形成內耗，這對公司整體發(fā)展而言也是不利的。這將是我們下一步需要考慮和解決的。
接下來(lái)的一年，公司除了要考慮“員工個(gè)人績(jì)效管理和公司整體績(jì)效管理如何形成協(xié)同效應”之外，一個(gè)需要重點(diǎn)計劃和落實(shí)的就是要把績(jì)效管理結果運用到員工的職業(yè)發(fā)展上來(lái)，要將全年甚至兩三年的績(jì)效考評結果與員工的職業(yè)發(fā)展相掛鉤，建立績(jì)效結果應用的相關(guān)制度，嚴格執行。充分發(fā)揮績(jì)效管理強有力的推動(dòng)作用，力圖將員工的事業(yè)目標和企業(yè)發(fā)展目標融合在一起，實(shí)現企業(yè)和員工的共同發(fā)展。初步的思路是：建立企業(yè)中層管理人員管理制度，在制度中把績(jì)效評價(jià)結果、崗位任職考核結果與管理人員選拔、任用及考核相對接，員工職業(yè)成長(cháng)通道中的職級晉升，也和崗位績(jì)效評價(jià)結果對接。
比如：選拔公司副總人選，必備條件是近兩年績(jì)效評價(jià)為優(yōu)秀的部門(mén)經(jīng)理；選拔部門(mén)經(jīng)理，必備條件是優(yōu)秀主管；選拔部門(mén)主管，必備條件是優(yōu)秀員工等等。
將每年績(jì)效評價(jià)為優(yōu)秀經(jīng)理、優(yōu)秀主管和優(yōu)秀員工的人員視為企業(yè)的人力資本進(jìn)行管理。
針對不同對象實(shí)施人力資本的激勵措施，如：給予職務(wù)消費（車(chē)輛補貼、免費車(chē)位、購書(shū)卡），提供高級培訓（國外培訓、名校進(jìn)修）、帶薪休假機會(huì )，改善辦公條件等等。
人們以往認為績(jì)效管理僅是人力資源部門(mén)的工作，其實(shí)這種觀(guān)點(diǎn)是實(shí)際上是有失偏頗的，績(jì)效管理應成為人力資源部、部門(mén)經(jīng)理、員工個(gè)人共同承擔的工作。在績(jì)效管理中，正確的管理模式是部門(mén)經(jīng)理對績(jì)效結果負責而人力資源部對流程負責，員工個(gè)人更不應成為績(jì)效管理的旁觀(guān)者。人力資源部的職責是建立整個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理體系，包括政策、流程和工具；職能部門(mén)管理人員必須對其所管理的部門(mén)及員工的績(jì)效負最終責任；績(jì)效管理關(guān)乎員工的切身利益，員工應積極參與到績(jì)效管理的每一個(gè)步驟中。
建立有效的績(jì)效管理體系是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開(kāi)絕大部門(mén)管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門(mén)推動(dòng)的績(jì)效管理體系注定是要失敗的。實(shí)踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績(jì)效管理才能達到最大化的目標，實(shí)現多贏(yíng)的結果。