發(fā)布時(shí)間：2013-10-18 11:05:23
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薪酬管理是一項復雜的系統工程，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化整合、人力資源管理、財務(wù)管理等各個(gè)方面都緊密相關(guān)。薪酬體系的變革對任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，從來(lái)都不是一件簡(jiǎn)單的能夠一蹴而就的事情。因為它同時(shí)涉及到以上各個(gè)方面的變革。因此，進(jìn)行薪酬制度的重新設計，需要管理者從各個(gè)方面對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理、監督理念、方法、手段上加以配合和完善，才能取得較好的效果。
同時(shí)，員工的理解和配合也是取得成功的關(guān)鍵因素。只有讓廣大員工了解到薪酬體系的變革關(guān)系到企業(yè)未來(lái)發(fā)展的成敗、關(guān)系到其自身各方面素質(zhì)的綜合提升，并對此自覺(jué)加以貫徹和落實(shí)，薪酬體系的改變才能深入的進(jìn)入到企業(yè)的每一個(gè)組織層面并持久、有效的運轉。
在設計薪酬結構的時(shí)候，很多人力資源經(jīng)理無(wú)從下手。到底怎么樣才能做到薪酬原則中說(shuō)的對外具有競爭性、對內具有公平性、激勵性、經(jīng)濟性呢？怎樣才能讓員工和企業(yè)能做到雙贏(yíng)呢？
第一、個(gè)人價(jià)值。個(gè)人價(jià)值就是員工個(gè)人在知識、技能、態(tài)度等方面的經(jīng)濟和時(shí)間成本上的具體投入。比如，學(xué)歷工資、技能證書(shū)等級證書(shū)在很多單位就有區分。比如本科就比專(zhuān)科高、碩士比本科生高。高級職稱(chēng)的比中級職稱(chēng)的高。因為這些都是員工對后期工作的投入。按照一般的公平理論講，員工在學(xué)習中學(xué)習到的知識和技能會(huì )潛移默化的為后期的工作投入，因此工資中必須體現個(gè)人前期投入的價(jià)值。大部分企業(yè)都是采用學(xué)歷工資等形式進(jìn)行體現。當然很多民營(yíng)企業(yè)根本上沒(méi)有這方面的薪酬。這是設計薪酬中絕對不合理的。個(gè)人價(jià)值在薪酬結構中與實(shí)際的工作技能、貢獻度、工作年限是無(wú)任何關(guān)聯(lián)的。
第二、崗位價(jià)值。經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到員工在說(shuō)，“拿多少錢(qián)干多少活”，“在什么崗位拿什么工資”，在企業(yè)的工資薪酬表中肯定有一欄是職務(wù)技能工資。因為在薪酬設計過(guò)程中，每一個(gè)崗位的責任大小、技能的高低、任務(wù)的輕重都必須與薪酬掛鉤起來(lái)。理論上講“同工同酬”，但是在實(shí)際的工作中根本不存在這樣的情況。如果沒(méi)有崗位價(jià)值體現的話(huà)，那么基本也就不要什么經(jīng)理和職位的晉升、什么設置工資的職等和職級。因此在固定薪酬欄目中這一欄的比重一定要加大，占到固定薪酬的重心。
第三、貢獻價(jià)值。貢獻價(jià)值一般體現在績(jì)效工資當中，也就是非常態(tài)工資中進(jìn)行體現。一個(gè)鄉長(cháng)的貢獻價(jià)值并不一定比一個(gè)省長(cháng)的貢獻價(jià)值小。因此必須體現按勞分配的總體原則。而且薪酬中貢獻價(jià)值在績(jì)效工資中隨著(zhù)市場(chǎng)就業(yè)供于過(guò)求的情況以及當前經(jīng)濟危機的嚴峻情況下，在薪酬中的比重越來(lái)越大。很多的企業(yè)并不是想真正的利用績(jì)效工資、利用員工的貢獻為員工謀好的收入，而是想利用貢獻價(jià)值的因素，對績(jì)效不好的員工進(jìn)行懲罰。
無(wú)論是對工作流程設計的理解還是對組織結構的理解，都必須建立在對組織決定采用何種競爭方式具有充分理解的基礎上。工作流程設計和組織結構都能夠幫助企業(yè)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。但是其達成，還同時(shí)取決于公司的戰略及其所處的競爭環(huán)境。
工作流程設計對于投入轉化為產(chǎn)出的動(dòng)態(tài)關(guān)系提供了一種縱向的透視，而組織結構則對創(chuàng )造產(chǎn)出的不同個(gè)人以及工作單位之間的靜態(tài)關(guān)系提供了一種全面的透視。組織結構通常通過(guò)組織結構圖描述。組織結構圖中既包含了縱向的報告關(guān)系，同時(shí)也包括了一些橫向的職能責任。
工作分析中，組織結構的類(lèi)型具有很大的影響。因為，職能結構的組織中，工作需要往往被界定得范圍較為狹窄，并具有高度的專(zhuān)業(yè)化。普通員工——甚至是中層管理人員，通常沒(méi)有什么決策權或者在管理他們自己同其他人之間的協(xié)作方面不承擔什么責任。而在事業(yè)部結構的組織中，工作通常需要具有一定的全面性，并且人員都是以團隊的形式在工作，這些團隊通常有著(zhù)比較大的決策權。
薪酬不只是對員工貢獻的承認和回報。它還是把公司的戰略目標和價(jià)值觀(guān)轉化成具體行動(dòng)的方案，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。它能夠在公司內形成上下統一的局面。薪酬關(guān)注的是行動(dòng)及其結果。在組織內，它以管理體系和實(shí)踐的方式存在。它為個(gè)人明確界定了“在組織里，我的工作績(jì)效與利益的關(guān)系是什么”？
薪酬體系已經(jīng)成為連接企業(yè)所有者和員工的紐帶。它明確了兩者之間的合作關(guān)系，它關(guān)注對員工貢獻的回報，也強化員工對企業(yè)的責任感。如果一個(gè)員工的績(jì)效支持了組織的使命、價(jià)值觀(guān)和戰略，同時(shí)也幫助提高了公司的財務(wù)或市場(chǎng)績(jì)效，那么，惟一“正確”的是，讓他因為自己的貢獻，得到公平的“薪酬致富”的機會(huì )。
薪酬體系是公司戰略和文化的一個(gè)重要的有機組成部分，企業(yè)文化的顯著(zhù)特征之一就是在客戶(hù)和員工、員工與經(jīng)理以及每個(gè)股東之間建立一種強烈的合作關(guān)系。它不但能夠幫助組織吸引和留住成功必需的人才，還能夠影響員工的責任感和他們?yōu)槠髽I(yè)付出努力的程度。
現代企業(yè)制度要求建立與公司治理結構和組織結構相適應的企業(yè)薪酬制度。對許多企業(yè)特別是國企，實(shí)施薪酬制度既是現實(shí)的要求也是一種挑戰。但是，正如我曾經(jīng)服務(wù)的一家國企老總所言：只要有利于企業(yè)，有利于為企業(yè)的發(fā)展而做出貢獻的員工，我們甘愿做第一個(gè)吃螃蟹的人，無(wú)論前面是鮮花還是荊棘，我們都會(huì )義無(wú)返顧地勇往直前，歷史會(huì )對我們的探索作出應有的評價(jià)。
最后，如果某員工同時(shí)滿(mǎn)足獲得崗位工資和技術(shù)工資的條件，則按照“就高不就低”的原則，領(lǐng)取崗位工資或者技術(shù)工資，但二者不同時(shí)領(lǐng)取。 完整的薪酬體系由基本工資體系、績(jì)效工資、福利套餐以及員工持股等構成。