發(fā)布時(shí)間：2013-11-06 09:34:37
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本文作者Sam Altman曾被《商業(yè)周刊》評為最優(yōu)秀的年輕企業(yè)家，他是位置服務(wù)提供商 Loopt的聯(lián)合創(chuàng )始人和CEO，該公司于2012年3月被預付借記卡業(yè)務(wù)公司Green Dot收購。
完成融資后，創(chuàng )業(yè)公司接下來(lái)面臨的最大問(wèn)題就是人才招聘了。尋找優(yōu)秀的人才對于創(chuàng )業(yè)公司至關(guān)重要，但也十分艱難，這可以說(shuō)是創(chuàng )始人最重的一副擔子了。只有好的團隊才會(huì )做出好的產(chǎn)品，再優(yōu)秀的創(chuàng )始人也無(wú)法獨撐一家企業(yè)。對于人才招聘，我有以下幾點(diǎn)建議：
多花時(shí)間
大部分創(chuàng )業(yè)者在人才招聘方面所花的時(shí)間都不夠。在確定公司理念并完成產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配（product-market fit）后，你就應該花三分之一，甚至是一半的時(shí)間來(lái)招聘人才。對于工作繁重的你來(lái)說(shuō)，這聽(tīng)起來(lái)或許有些不可思議，但為了公司的最大利益，你應該這么做。好的公司永遠都不乏優(yōu)秀人才。
這是一件無(wú)法交給別人的事，你必須親自去尋找、了解這些人才。Keith Rabois認為，在公司達到500人的規模以前，CEO/創(chuàng )始人應該親自面試每一位候選人。
親自實(shí)踐
在招聘某一職位時(shí)，你必須先通過(guò)實(shí)踐對這個(gè)職位有深刻的認識了解，否則很難找到合適該職位的理想人選。有一個(gè)經(jīng)典的例子，是一個(gè)技術(shù)型CEO決定聘請一個(gè)銷(xiāo)售副總裁，原因是他自己不想碰銷(xiāo)售的事。這是不行的。首先，他必須親力親為，細致地去了解銷(xiāo)售要干些什么；選出幾位候選人之后，再與董事會(huì )或投資人討論確定最終人選。
聰明高效
無(wú)論招聘什么職位，候選人都必須具備兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：聰明和高效。具體而言，在招聘人才時(shí)，你可以與他們聊過(guò)去的工作，問(wèn)他們所做過(guò)的印象最深和最成功的項目；可以了解他們如何安排一天的工作生活，以及過(guò)去一個(gè)月內做過(guò)些什么；可以在某一方面進(jìn)行深入溝通，了解他在某一項目中的職責是什么；還可以問(wèn)如何解決在所應聘職位上遇到的相關(guān)問(wèn)題。
結合上述問(wèn)題和對簡(jiǎn)歷的提問(wèn)，你基本可以對候選人的效率有一定了解。在經(jīng)過(guò)一小時(shí)左右的談話(huà)后，你對候選人的智商也能有一定認識。如果你覺(jué)得面試結束后一無(wú)所獲，或覺(jué)得這場(chǎng)面試很無(wú)聊，那這是個(gè)不好的信號。真正成功的面試應該像對話(huà)一樣，而不是你問(wèn)我答的形式。
要記住，只有聰明、高效的人才會(huì )很快適應新的工作。
聘前試用
這是我最重要的一條建議。一般而言，僅僅通過(guò)面試很難去想象與該候選人共事的感覺(jué)如何。因此，在條件允許的前提下，可以讓候選人在正式被聘用前先進(jìn)入公司工作一兩天，工資按合同工來(lái)支付，時(shí)間可以是晚上或周末。如果招聘開(kāi)發(fā)者，就讓他試著(zhù)為一個(gè)不太關(guān)鍵的項目寫(xiě)代碼；如果招聘公關(guān)人員，就讓他寫(xiě)一段新聞稿，并尋找合適的媒體報道新聞。
這樣一來(lái)，你就能更好地了解候選人的工作能力，而候選人也能加深對公司的了解。
正確途徑
要通過(guò)正確的途徑來(lái)招聘人才，這基本上就是指通過(guò)你的人脈來(lái)尋找人才。我所遇到的最優(yōu)秀的人才大多是我的朋友或朋友的朋友。即使你覺(jué)得這些人并不一定愿意為你工作，你也要使出渾身解數去爭取他們。這樣做哪怕只有5%的成功率，也算值得。
我知道的所有成功的初創(chuàng )企業(yè)一直以來(lái)都是這么做的。當你確定一個(gè)人社交很廣時(shí)，你應該跟進(jìn)他，盡可能地從他口中多了解人才信息。有時(shí)候，為了得到優(yōu)秀人才，你必須要不擇手段。真正優(yōu)秀的人從來(lái)不會(huì )主動(dòng)找工作，所以你不應該把眼光局限在求職者身上。
求職網(wǎng)站和獵頭效果都不理想，召開(kāi)會(huì )議則是個(gè)不錯的方式，例如舉辦一些技術(shù)對話(huà)來(lái)招聘技術(shù)人才等。如果你的企業(yè)已具有一定知名度，那么校園招聘也是個(gè)很好的選擇。
還需注意的是，不能只把目光放在公司所在的地區。
人才招聘是個(gè)長(cháng)線(xiàn)投資，你認識一個(gè)優(yōu)秀的人之后，有可能一年內（甚至更久）都不和他談?wù)撀毼恍畔�。你還可以利用投資人及其人脈來(lái)尋找人才，在你給投資人做進(jìn)展報告時(shí)，可以順便告訴他們你需要什么樣的人才。關(guān)于這點(diǎn)建議我還有一個(gè)心得，那就是盡量讓招聘工作顯得非正式化，這樣做的效率往往是最高的。
公司使命
為吸引人才，你必須先明確公司的使命。作為創(chuàng )始人，你難免會(huì )覺(jué)得每個(gè)人都像你一樣，對公司所做的事充滿(mǎn)熱情，但事實(shí)并非如此。你需要花大量的時(shí)間向候選人闡述公司的使命，激發(fā)他的熱情。
此外，你還應該借助董事會(huì )或投資人的力量來(lái)完成招聘收尾工作。一旦確定人選后，就應盡快進(jìn)入收尾階段。候選人進(jìn)入企業(yè)后的負責人（最好還有CEO）應該想方設法留住候選人，與候選人保持每天一次的交流頻率。
星期天法則
招聘時(shí)還應遵循“星期天法則（Sunday test）”，即想象一下，你是否會(huì )因為喜歡和這個(gè)人待在一起而愿意在星期天和他到公司加班？同事對比彼此的認可和好感對于形成良好的企業(yè)文化十分重要。我只聘用過(guò)一個(gè)我不太喜歡但很優(yōu)秀的人，而結果證明，我的這個(gè)決定是錯誤的。
不過(guò)，同時(shí)也需要注意保證企業(yè)員工思維的多元化。
企業(yè)價(jià)值觀(guān)
首先，你要投入大量的時(shí)間打造企業(yè)的文化價(jià)值觀(guān)，確保所有員工都了解并認同這一價(jià)值觀(guān)。在招聘時(shí)，你應該尋找與該企業(yè)的文化價(jià)值觀(guān)相契合的人才。
Groupon 創(chuàng )始人Andrew Mason曾說(shuō)過(guò)，價(jià)值觀(guān)是一個(gè)企業(yè)的決策框架，使員工能夠在企業(yè)面臨利益沖突時(shí)（如增長(cháng)vs用戶(hù)滿(mǎn)意度），做出與創(chuàng )始人相同的決策。
在篩選候選人時(shí)，應首先考慮是否與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)相契合。對一個(gè)企業(yè)而言，員工觀(guān)點(diǎn)和性格多元化是必要的，但價(jià)值觀(guān)多元化卻未必是件好事。對于那些我行我素、不愿認同你企業(yè)價(jià)值觀(guān)的候選人，不要也罷。
此外，在員工入職初期盡量避免遠程工作，這樣不利于培養員工對公司價(jià)值觀(guān)的認同感。
永不妥協(xié)
初創(chuàng )企業(yè)有時(shí)會(huì )出現人手緊缺的狀況，而找個(gè)不是那么聰明或不夠契合企業(yè)文化的人比尋找理想人選要輕松得多。但越是處于創(chuàng )業(yè)初期，就越不能在人才招聘方面妥協(xié)。有時(shí)寧愿失去一筆交易或推遲產(chǎn)品發(fā)布時(shí)間，也不能將就著(zhù)聘用一個(gè)中庸的人，這樣做后果將不堪設想。
所謂近朱者赤近墨者黑，中庸的員工會(huì )對整個(gè)企業(yè)造成影響。
舍得花錢(qián)
在創(chuàng )業(yè)初期，的確應該在各方面盡量控制成本，但對優(yōu)秀人才的支出卻是個(gè)例外。
其中，最應該舍得的是股權。最健康的報酬結構應該是略低于市場(chǎng)價(jià)的薪水+豐厚的股權，對于資深人士，報酬水平可能還要更高。不過(guò)，要記住很多成功的公司都不是資深人士創(chuàng )立起來(lái)的。我的這個(gè)觀(guān)點(diǎn)肯定會(huì )引起爭議，但這才是正確的策略。如果想要高于市場(chǎng)的薪水，那他們就應該去沒(méi)有多少股權的大公司。
最理想的情況是，你所支付的薪水剛好能保證不讓候選人捉襟見(jiàn)肘。股權獎勵會(huì )稍微復雜一些，但有一個(gè)原則是，你最初招聘的20個(gè)人的股權獎勵應該是投資人所建議的兩倍。對于一個(gè)運作良好，但尚未取得突破性成績(jì)的企業(yè)而言，我知道的股權獎勵結構大概是：第1位和第20位工程師分別有1.5%和0.25%的股權。不過(guò)，這是因企業(yè)而異的。
我也見(jiàn)過(guò)所有工程師薪水相同的企業(yè)，而且似乎發(fā)展得還不錯。這些工程師在該企業(yè)的薪水低于其它企業(yè)，但他們對企業(yè)股權的未來(lái)價(jià)值很有信心。這類(lèi)人才是你需要找的人才。
相信直覺(jué)
在面試過(guò)程中你要注意細節，因為你可以從這些細節中看出候選人是否適合創(chuàng )業(yè)。例如，太過(guò)于關(guān)注職銜或手下團隊人數的人就不適合創(chuàng )業(yè)。面試得多了，你很快就會(huì )有些感覺(jué)。如果你對是否招聘一個(gè)人感到猶豫的話(huà)，那就pass吧。
隨時(shí)招聘
招聘是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，而非出現職位空缺時(shí)才組織的活動(dòng)。這個(gè)過(guò)程具有極強的不可預測性，如果你發(fā)現一個(gè)很合適的人，但你近兩個(gè)月內暫時(shí)用不到他，你仍然應該聘用他。
果斷解雇
在我認識的創(chuàng )業(yè)新手中，沒(méi)有一個(gè)可以快速果斷地開(kāi)除不合適的員工；而幾年以后，他們沒(méi)有一個(gè)不承認這樣做的必要性。
你無(wú)法保證你招到的所有人都是適合公司的。如果一個(gè)人已經(jīng)顯然不適合再待在公司，那么這種狀況以后也很難會(huì )改變。與其抱著(zhù)“明天會(huì )更好”的幻想，不如趁早說(shuō)再見(jiàn)。解雇員工對創(chuàng )始人而言是最困難的事情之一，但你必須克服這一困難，并且相信果斷解雇一定會(huì )勝過(guò)猶豫不決。
制定招聘流程
讓你團隊中的每一個(gè)人都寫(xiě)下他們對是否聘用某一個(gè)候選人的想法，這樣便于你今后回顧你的決策。面試結束后，最好能與每一位面試官對此進(jìn)行面對面的簡(jiǎn)單討論。
讓其中一位面試官與應聘者一起用餐，并確保面試官每一次都要準時(shí)，這樣才能給應聘者留下一個(gè)良好的印象。
要有一個(gè)跟進(jìn)整個(gè)面試過(guò)程的負責人，確保面試內容的全面，并在面試結束后召集所有面試官進(jìn)行討論。此外，還需要建立一個(gè)統一的招聘決策框架。
要記住，即使你的員工在業(yè)務(wù)方面再優(yōu)秀，也不一定做得來(lái)面試的事情，所以對面試官要進(jìn)行相應的培訓。
有所不為
有些創(chuàng )始人會(huì )盲目招聘，擴大公司規模。有時(shí)候小的團隊效率反而更高。因此，你應該想想每一個(gè)項目或工作最少需要多少人，盡可能地控制團隊人數， 不要為了招聘而招聘。
招聘是一件艱難但重要的事情。成功地招聘到一個(gè)人時(shí)，不要忘了思考如何留住他。要做一個(gè)稱(chēng)職的經(jīng)理，與員工保持溝通，確保他們覺(jué)得在這里工作是快樂(lè )而充滿(mǎn)挑戰的。保持企業(yè)的活力是留住人才的關(guān)鍵，每隔半年左右可以調整一次職位。當然，最重要的是要繼續為企業(yè)尋找更多優(yōu)秀的人才，這也是留住企業(yè)其他人才的一大關(guān)鍵。
發(fā)現并善用人才也許不像發(fā)現并解決問(wèn)題那么激動(dòng)人心，不過(guò)，這卻是你走向成功的必備能力。