發(fā)布時(shí)間：2013-11-19 10:10:34
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應用平衡計分卡（BSC）原理，將KPI指標分為：財務(wù)類(lèi)、客戶(hù)滿(mǎn)意度類(lèi)、運營(yíng)類(lèi)和學(xué)習、發(fā)展類(lèi)指標。實(shí)踐過(guò)程中，企業(yè)所設計的指標往往集中在運營(yíng)類(lèi)指標上，對其他幾類(lèi)指標，往往重視程度不夠，KPI指標體系不夠完整。
KPI指標分配上，企業(yè)往往將與某個(gè)指標有關(guān)聯(lián)的所有崗位，都列入該KPI指標的被考核崗位，認為這樣會(huì )調動(dòng)每個(gè)人都關(guān)注這個(gè)KPI指標達成！這個(gè)思路是錯誤的。心理學(xué)中的“責任泛化原理”：很多人都需要對某個(gè)事情的結果負責時(shí)，則每個(gè)人的責任感都會(huì )降低，最后變成無(wú)人負責。正確的做法是：每個(gè)KPI指標只與最需要負責人少數人關(guān)聯(lián)，其他人員弱相關(guān)的人員的考核，用過(guò)程考核的方式，也就是工作任務(wù)考核的方式，來(lái)促使其對KPI指標達成做出貢獻！所以，每個(gè)人的KPI指標數量，不宜超出3個(gè)。
普通職員，不適合考核KPI指標（銷(xiāo)售類(lèi)職員除外）。適合用過(guò)程考核的方式進(jìn)行考核，也就是用工作任務(wù)考核的方式來(lái)進(jìn)行考核。
思路一：增量法
與上個(gè)考核周期相比較，以是否有增量（改進(jìn)程度）為依據，設定KPI指標值。
例如：某個(gè)銷(xiāo)售門(mén)店的考核，可以以該門(mén)店2012年相同月份的銷(xiāo)售額為KPI值，實(shí)際銷(xiāo)售額與KPI指標值的比值，作為計算績(jì)效考核分數的基礎。
思路二：縮小核算單位法
將部門(mén)劃分成更小的核算單位，進(jìn)行KPI指標核算。
例如：某個(gè)大型車(chē)間有50臺注塑設備，可以將該車(chē)間的考核分為：甲、乙兩班；每個(gè)班次中，在分為1-5組；每個(gè)組中的單臺設備進(jìn)行單獨核算其產(chǎn)量；這樣車(chē)間主任、領(lǐng)班、組長(cháng)和員工，全部都得到考核，而且考核的工作都在其責任范圍內。
思路三：盈虧分析法
將公司分成若干個(gè)盈利中心，給定內部工序加工單價(jià)，公司全部成本均按照一定的會(huì )計準則，歸集到各個(gè)盈利中心去，核算各個(gè)盈利中心的盈利情況，根據盈利能力來(lái)核定其獎金
通過(guò)與經(jīng)營(yíng)指標緊密關(guān)聯(lián)的KPI指標核算，能夠充分調動(dòng)部門(mén)主管關(guān)注最終的經(jīng)營(yíng)成果，部門(mén)主管對下屬的考核，就可以采用過(guò)程考核，暨工作任務(wù)考核的方法來(lái)進(jìn)行。