發(fā)布時(shí)間：2013-11-20 09:36:14
點(diǎn)擊數：94342 次
S公司面臨的管理困惑
S公司是某國有上市電力企業(yè)的下屬專(zhuān)業(yè)化公司之一，現有員工500余人，工作地點(diǎn)因業(yè)務(wù)性質(zhì)不同分布在湖北、四川、云南及內蒙古等地。
從2010年開(kāi)始，員工離職率突然提高，預期到年底，將突破10%.而中層管理崗位及核心員工離職率也有升高之勢，近期就有兩名部門(mén)經(jīng)理同時(shí)平級“跳槽”到其他公司。
面對這種現象，S公司管理層首先想到的可能是公司的薪酬福利水平過(guò)低。但是公司人力資源部已經(jīng)“放風(fēng)”出去說(shuō)要加薪，可是仍然有人提交了離職報告。于是，對2007-2009年各項薪酬數據進(jìn)行了分析。由分析可知，基本上每個(gè)崗位工資水平都在逐年提升。
另外，與市場(chǎng)同類(lèi)企業(yè)進(jìn)行橫向比較，S公司相應崗位的薪酬水平已經(jīng)高出市場(chǎng)價(jià)位不少。而公司提供的福利待遇也是比較豐富的。
由此可見(jiàn)，S公司員工流失的主要原因并不是薪酬福利所引起，那么問(wèn)題到底出在哪里？在筆者再次研究梅奧的“人際關(guān)系學(xué)說(shuō)”理論后，深受啟發(fā)。
用“人際關(guān)系學(xué)說(shuō)”分析S公司離職原因
“人際關(guān)系學(xué)說(shuō)”我們都比較熟悉，梅奧總結了霍桑試驗的研究結果，否定了傳統管理理論的對于人的假設，表明了工人不是被動(dòng)的、孤立的個(gè)體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。用梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)來(lái)分析S公司的管理困境，其高離職率背后的原因就比較清楚了。
1.把員工看成單純的“經(jīng)濟人”而非“社會(huì )人”
S公司管理非常嚴格，日常管理按照標準的行政管理制度、人事勞動(dòng)制度、財務(wù)制度及黨群制度不折不扣地執行。每周例會(huì )，也就是領(lǐng)導班子討論形成決議后，部門(mén)經(jīng)理按決議執行，在這個(gè)過(guò)程中，無(wú)需征求也無(wú)需商討。部門(mén)經(jīng)理也照此類(lèi)推，任務(wù)進(jìn)行分解后，員工遵照執行。公司的管理工作似乎只是少數高管層的事，與部門(mén)負責人及廣大員工無(wú)關(guān)。整個(gè)公司呈現出的就是高層管理者重視完成任務(wù)，員工的主要任務(wù)是聽(tīng)從管理者的指揮，按定額完成工作。如果任務(wù)沒(méi)完成，即使有很充分的理由，管理者也不給解釋的機會(huì )。前面提到已經(jīng)跳槽的部門(mén)經(jīng)理后來(lái)說(shuō)到：“我們不需要思想，不需要有主見(jiàn)，領(lǐng)導需要的就是公司倡導的服從�！�
2.簡(jiǎn)單認為工資報酬高、工作條件好就可以提高生產(chǎn)率
雖然S公司提供了具有市場(chǎng)競爭性的工資報酬和工作條件，但員工的工作士氣和滿(mǎn)足感并不高。員工很少參與管理，因此感覺(jué)自己對于公司并不重要。由于公司定編定崗極為嚴格，員工晉升通道也極其有限。例如，S公司的崗位序列從下到上為辦事員、副主辦、主辦、副主管、主管、部門(mén)副經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理。副主管以上的管理崗位占員工總數20%，因此大多數員工不得不維持在公司的基層崗位。而公司只有這一條晉升通道，現在80后或者90后的員工越來(lái)越多，他們的成就欲望極強，工作2年后看到自己仍在繞著(zhù)原地踏步，即使面對有超過(guò)市場(chǎng)價(jià)位的薪酬，也會(huì )選擇離開(kāi)公司。
3.只關(guān)注正式組織，忽視了非正式組織的作用
作為國有企業(yè)，S公司設有工會(huì )、團委、紀委等組織，但管理層不知道員工自發(fā)創(chuàng )建的QQ群等民間組織。以公司的QQ群為例，很多員工通過(guò)QQ聊天的方式發(fā)泄對公司的不滿(mǎn)，發(fā)發(fā)牢騷甚至散播傳言等。例如，今年上半年由于物價(jià)上漲，公司食堂飯菜被迫漲價(jià)，員工就曾經(jīng)發(fā)帖攻擊，一時(shí)在集團公司影響很壞。又如，由于公司提倡本地化用工，下屬某個(gè)機構80余人中，僅有6名管理崗員工為公司本部員工，其余員工全部來(lái)自云南或四川等地。據了解，這些員工成立了云南或四川等“老鄉會(huì )”。而這些“老鄉會(huì )”內部私下達成協(xié)議，工作中故意降低額定工作量，從而提高實(shí)際工作量，達到提高效益獎的目的。對這些情況，公司管理層竟一無(wú)所知。
4.管理層漠視與基層員工的關(guān)系，倡導“以工作為中心”
管理層可能擔心與員工過(guò)于親近，妨礙正常管理，因此公司等級制比較明顯。以公司本部食堂為例，分為普通員工食堂和管理層食堂，領(lǐng)導和員工分開(kāi)就餐。由于公司工作地點(diǎn)分散，領(lǐng)導基本在本部辦公，前往一線(xiàn)的機會(huì )較少，即使去了一線(xiàn)，也就是聽(tīng)聽(tīng)部門(mén)負責人的匯報，很少與基層員工交流，更不用說(shuō)聽(tīng)取基層員工的意見(jiàn)了。
S公司管理困境解決方案
1.提倡員工參與公司的決策
在強調嚴格管理的同時(shí)，鼓勵基層員工參與公司的管理，為公司發(fā)展建言獻策。例如，在辦公例會(huì )時(shí)聽(tīng)聽(tīng)部門(mén)負責人的意見(jiàn)，鼓勵上下級之間意見(jiàn)交流；在日常管理工作中加強意見(jiàn)溝通，鼓勵下屬對作業(yè)目標、作業(yè)標準和作業(yè)方法提出意見(jiàn)等。這樣的管理方式，在增強員工對企業(yè)的關(guān)注、提升員工主人翁的責任感和個(gè)人成就感的同時(shí)，也會(huì )極大地發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)性和創(chuàng )造性。面對公司中非正式組織，管理者也應積極謀求與其中的關(guān)鍵人物進(jìn)行有效溝通，邀請他們參與組織的重要決策，如有必要，還可邀請他們擔任組織的正式職務(wù)。這里要強調的是，員工多參與管理并不代表領(lǐng)導者決策失效，因為領(lǐng)導者要平衡掌握“授權”和“放權”，在聽(tīng)取廣大員工的意見(jiàn)后，最終還是由管理層做出決策。
2.重視對非正式組織進(jìn)行引導
正確引導、充分發(fā)揮非正式組織的積極作用。這意味著(zhù)管理者要盡可能將非正式組織的利益與正式組織的利益有機結合在一起。例如，當完成一個(gè)項目時(shí)，管理者關(guān)心的是會(huì )給公司帶來(lái)利潤，而非正式組織的成員想要帶來(lái)獎金收入。將兩者的利益有機地結合在一起，既是一種手段，也是一門(mén)藝術(shù)。又如，面對“老鄉會(huì )”，管理者不一定要打入到“老鄉會(huì )”中去，但是不妨偶爾參加“老鄉會(huì )”的活動(dòng)，與其中的重要成員維系良好的關(guān)系，從而將“老鄉會(huì )”轉化成企業(yè)里一股積極的力量，協(xié)助組織目標的達成。在工作上，管理者仍須維持自己的權威與管理立場(chǎng)，但在員工福利等方面，不妨放手委任“老鄉會(huì )”的成員來(lái)分擔工作。因為“老鄉會(huì )”通常熱心公益，愿意表現，管理者應該給予他們在人際、員工福利上的一方舞臺，運用他們的特質(zhì)，為實(shí)現組織目標服務(wù)�？傊�，若能在組織工作中有效地駕馭好這些“隱形的”但又無(wú)處不在的“非正式”組織，就能政令暢通，收到事半功倍的管理效果。
3.營(yíng)造積極的溝通氛圍
在霍桑訪(fǎng)談試驗中，梅奧已注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關(guān)系，從而使員工更加自愿地努力工作。采用“與人為善”的管理方式，不僅有助于營(yíng)造和諧的工作氛圍，而且可以提高員工的滿(mǎn)意度，使其能繼續堅持不懈地為實(shí)現企業(yè)目標而努力。例如，有一位員工連續三天都遲到，有的管理者可能不聽(tīng)任何解釋就對其斥責，但有的管理者會(huì )請他進(jìn)辦公室，問(wèn)：你家里是不是出現了一些問(wèn)題？有沒(méi)有什么讓我幫你的？用這種方式來(lái)跟下屬做好溝通，下屬也會(huì )覺(jué)得領(lǐng)導是通情達理的。
總之，企業(yè)在完善與創(chuàng )新物質(zhì)激勵手段的同時(shí)，也要關(guān)注員工的精神需求，做好精神激勵，把企業(yè)目標與員工利益相結合，這樣才能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。面對日益復雜的員工關(guān)系和各種時(shí)髦的現代管理工具，或許經(jīng)典的“人際關(guān)系學(xué)說(shuō)”，能幫助我們破解很多管理難題。