板子不應該打在績(jì)效管理上
發(fā)布時(shí)間：2013-12-02 09:31:38
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筆者新加盟的企業(yè)非常重視績(jì)效管理工作，已經(jīng)實(shí)施多年，每年都是進(jìn)行全員績(jì)效考評。但事情往往會(huì )物極必反，如果你迷信某一工具，那么就有可能“劍走偏鋒，走火入魔”。
被否決的績(jì)效激勵提案
在一次部門(mén)月度總結與計劃會(huì )議上，一位同事在匯報其工作情況時(shí)，提到一件非常值得探討的事情：直營(yíng)店在協(xié)助公司團購部接待團購客戶(hù)時(shí)，因為門(mén)店到訪(fǎng)的團購客戶(hù)人數太多，從而影響了終端門(mén)店的日常運營(yíng)。直營(yíng)管理部負責人認為長(cháng)此以往，勢必影響自己及團隊成員的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。
于是，兩個(gè)部門(mén)的負責人就此事進(jìn)行了協(xié)商，要求公司給予直營(yíng)店管理部專(zhuān)項激勵，并邀請我們部門(mén)這位同事參與其中，設計專(zhuān)項的激勵方案，這位同事以要請示領(lǐng)導為由，并未答應。
表面上看兩個(gè)部門(mén)負責人的想法似乎合情合理，但仔細分析發(fā)現其中有很大的問(wèn)題：這種情況在其他公司是再正常不過(guò)的業(yè)務(wù)協(xié)作流程，為什么在我們公司就變成了需要激勵政策才會(huì )去做呢？
不只是績(jì)效激勵本身的問(wèn)題
管理者的本職工作無(wú)非是在做好自我管理的前提下，管理好整個(gè)團隊，為內外部客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。直營(yíng)店的終端門(mén)店形象本來(lái)就是要支撐團購業(yè)務(wù)的，如果作為直營(yíng)店的部門(mén)負責人，連這項基本的部門(mén)職責以及服務(wù)于團購客戶(hù)所需要的接待流程都設計不好，那只能說(shuō)明他并不是一個(gè)稱(chēng)職的管理者。本職工作不能認真履行，就已經(jīng)是不勝任崗位的行為表現了，還要求公司給予額外的專(zhuān)項激勵，簡(jiǎn)直就是對績(jì)效激勵的褻瀆。因為績(jì)效激勵是用來(lái)激勵那些在完成公司制訂的戰略、規劃中表現突出的人，或者激勵他們走向優(yōu)秀、卓越，而不是變成基本的勝任崗位的籌碼。
如果公司的績(jì)效激勵出現了這樣的苗頭：必備的工作職責和業(yè)務(wù)流程缺失，導致員工履行本職工作之前伸手向公司討價(jià)，那么，從本質(zhì)上講，這是一種毫無(wú)職業(yè)素養、沒(méi)有責任心的行為表現，而造成這種行為的根源卻值得我們思考：一方面，公司長(cháng)期以來(lái)缺乏組織設計工作方面的投入，導致部門(mén)職責、崗位職責皆模糊不清，再加上用以指導各部門(mén)及崗位開(kāi)展工作的制度流程建設不完善，從而造成了員工在日常工作中缺乏明確的工作指引和約束，執行力低下成為戰略落地的最大障礙；另一方面，不同崗位創(chuàng )造的價(jià)值有差異，公司任何一個(gè)崗位都有崗位工資，員工拿著(zhù)崗位工資，卻不愿履行崗位的基本工作職責，這說(shuō)明公司的職位等級與薪酬結構體系存在很大的問(wèn)題。要么是崗位工資過(guò)低，讓員工覺(jué)得可有可無(wú)，認為自己的收入就是純傭金制的，所以一切工作都需要支付額外的傭金才去做；要么就是崗位工資沒(méi)有拉開(kāi)差距，讓員工感覺(jué)不到自己和他人的工作職責有何區別，包括管理者與非管理者崗位職責、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位職責與一般性的崗位職責也是如此。
以上這兩方面問(wèn)題是國內大部分快速發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)存在的問(wèn)題，在組織與崗位設計、制度流程設計以及職位等級與薪酬結構體系設計方面都亟待完善。
基于此，公司迫切需要在組織與崗位設計、流程建設、職位薪酬體系方面進(jìn)行規范，績(jì)效考核反在其次，因為績(jì)效不是考核出來(lái)的，是員工通過(guò)實(shí)實(shí)在在的工作做出來(lái)的。要做出業(yè)績(jì)，就必須通過(guò)組織與崗位設計理清事，即做什么；通過(guò)制度流程建設來(lái)指導員工的行為，即怎么做。
所以，在沒(méi)有明確部門(mén)與崗位職責之前，沒(méi)有規范工作制度流程之前，可以先考慮暫停職能部門(mén)的績(jì)效考核工作，并且對業(yè)務(wù)系統的既有績(jì)效薪酬體系進(jìn)行嚴格審核、持續優(yōu)化改善。因為如果我們不樹(shù)立一種正確的價(jià)值評判與價(jià)值分配的管理理念，那么就等于我們認可目前的這種苗頭：鼓勵員工個(gè)人利益最大化，從而導致員工在做任何工作之前都會(huì )把個(gè)人利益凌駕于組織利益之上，這會(huì )給公司未來(lái)的運營(yíng)帶來(lái)很大的風(fēng)險。
優(yōu)化組織流程設計
當前，首當其沖的就是優(yōu)化組織流程的設計。那么，究竟如何進(jìn)行設計呢？
第一步，對組織進(jìn)行再設計（如圖1）。組織設計要解決戰略規劃執行中的“做什么”，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是：理清事，設好崗；千斤重擔人人挑；真空地帶跑不了；戰略規劃必不倒。
第二步，梳理業(yè)務(wù)流程（如圖2）。流程設計的三層境界為：規范化，標準化，持續優(yōu)化。例如：一個(gè)公司的銷(xiāo)售渠道有分銷(xiāo)、重點(diǎn)客戶(hù)和直銷(xiāo)，那么我們需要逐個(gè)規范各類(lèi)渠道的價(jià)格管理體系，然后在此基礎上形成公司自己的價(jià)格管理標準，再根據市場(chǎng)競爭進(jìn)行持續優(yōu)化。
第三步，重新設計組織績(jì)效薪酬（如圖3）。組織績(jì)效薪酬設計要解決戰略規劃執行中的“結果如何”。其目的就是通過(guò)持續地進(jìn)行與優(yōu)化價(jià)值評判與價(jià)值分配，推動(dòng)企業(yè)持續改善價(jià)值創(chuàng )造，繼而實(shí)現企業(yè)永續經(jīng)營(yíng)。
第四步，優(yōu)化干部管理流程（如圖4）。組織關(guān)鍵人才管理的目的是：因事用人、以人為本、用人所長(cháng)。一個(gè)公司要發(fā)展勢必需要大量、持續引進(jìn)各類(lèi)人才，在采用績(jì)效考核來(lái)關(guān)注結果外，我們還需要重點(diǎn)關(guān)注人才在入職公司后“做了什么”，即達成業(yè)績(jì)結果的過(guò)程，因為這個(gè)過(guò)程是可以控制的，或者可以成為規范，甚至標準來(lái)分享與傳承的。
最后，值得重點(diǎn)關(guān)注的是：組織流程再造不是為了純粹的組織流程再設計而設計，我們必須以組織的戰略規劃為導向，通過(guò)組織流程再造來(lái)實(shí)現一流的組織戰略規劃的實(shí)施與落地。因為，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，戰略決定了各級組織與崗位的設計，組織與崗位設計決定了各級部門(mén)、各個(gè)崗位的工作流程；在我們都知道了要做什么和怎么做，那么選誰(shuí)來(lái)做、評估做的怎么樣就不是難事了。