發(fā)布時(shí)間：2014-01-17 09:00:54
點(diǎn)擊數：99811 次
網(wǎng)上有個(gè)笑話(huà)：快過(guò)年了，大伙都在討論公司的年終獎、年終福利，有的人炫耀公司發(fā)了多少多少獎金，有的人炫耀公司發(fā)了什么什么福利，旅游券、購物券什么的等等，只有你默不作聲，最后經(jīng)不住小伙伴們的盤(pán)問(wèn)，你很無(wú)奈地說(shuō)："我們公司發(fā)了個(gè)郵件，祝大家節日快樂(lè )，闔家團圓!"
這段時(shí)間，我走了幾家企業(yè)，發(fā)現一有趣的現象。有一家公司人事經(jīng)理終于熬到了頭，升到了總監的位置，他手下的人卻不開(kāi)心的說(shuō)："老大太摳了，升了都不請我們吃個(gè)飯什么的，就當天買(mǎi)了袋桔子給大伙吃，真是太摳了"。在另一家公司，由于現任的行政總監調走了，來(lái)了個(gè)新總監，同樣聽(tīng)到手下的人說(shuō)："新總監太摳門(mén)了，見(jiàn)面會(huì )就是大家相互介紹了一下，飯都不請我們吃一個(gè)，拿著(zhù)月薪比我們年薪還高的工資，真摳門(mén)啊!"這是怎么了呢?!部門(mén)老大和領(lǐng)導都變得如此這般摳門(mén)。
如果一個(gè)老板或部門(mén)負責人，他只將目光停留在短期的項目利潤或整體的收益上，那么他的公司或部門(mén)也只能是曇花一現，不會(huì )實(shí)現可持續發(fā)展的目標。只有與員工分享利益，才是一個(gè)團隊或一家公司可持續發(fā)展的終極保證。如果你想獲得利潤的全部或者80%以上，對不起，也許短期內你是盈利的，賬戶(hù)的錢(qián)在迅速增加，但如此持續下去的結果，必然是你逐漸變成窮光蛋，而不是員工越來(lái)越忠心賣(mài)命，你在將來(lái)的某一天，看到的會(huì )是團隊的分崩離析，所有的下屬無(wú)情地離你而去。確切地講，是被拋棄了。
今天，對于企業(yè)來(lái)講，最為重要的就是各方面的人才，這將是企業(yè)發(fā)展唯一最值得依靠的動(dòng)力，沒(méi)有人才，再好的方案、策略，都將是一紙空文，無(wú)法兌現。只有企業(yè)中的每個(gè)人都能認真負責、積極投入，公司才具備在激烈競爭中取勝的條件，才具有良好的成長(cháng)潛能。也就是說(shuō)人力資本的價(jià)值和增值程度遠遠高于團隊財務(wù)資本的價(jià)值。很多企業(yè)一講到節約成本，首先想到的是人力成本，我覺(jué)得這是最不好的領(lǐng)導者的想法，大凡一名優(yōu)秀的管理者，他們在這方面均能高瞻遠矚，注重團隊的長(cháng)遠發(fā)展，而不是只關(guān)注一時(shí)的興衰。優(yōu)秀的領(lǐng)導者，常常將員工看看作公司最為重要的財富，而不是搶奪利潤的強盜。
在我看來(lái)，好的公司應該跟員工分享利潤，讓員工成為公司的主人，從公司的成長(cháng)中受益，來(lái)調動(dòng)他們更大的積極性，從而為公司創(chuàng )造更多的財富。我們常常為公司提煉、設計他們的企業(yè)文化理念、核心價(jià)值觀(guān)等，通俗的講就是找一套符合其公司特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)思想�？偨Y過(guò)往的案例，我們發(fā)現，凡是員工待遇在地區或行業(yè)居于中上水平的企業(yè)，其文化都能有效的落地，從而形成良性循環(huán)。而那些待遇一般的公司，員工"聽(tīng)話(huà)"程度自然不夠，文化落起地來(lái)，難度就會(huì )很大。所以企業(yè)千萬(wàn)不要想著(zhù)如何克扣員工的利益，整天想著(zhù)怎么在員工身上省錢(qián)，這雖然一時(shí)能節約不少的錢(qián)，但長(cháng)遠來(lái)看，卻丟掉了企業(yè)發(fā)展的根本。
第一，員工的收入得不到保證，公司發(fā)展了他們卻沒(méi)有從中受益，員工的積極性就是水中月、鏡中花，工作效率也成問(wèn)題，這也是為什么企業(yè)的老板們在談到其"愿景"時(shí)，躊躇滿(mǎn)志、信心百倍，唾沫橫飛，而對員工卻毫無(wú)觸動(dòng)，因為員工感覺(jué)到這個(gè)"愿景"與他個(gè)人的利益有絲毫的關(guān)系。第二，這樣的公司，人才的流失率都會(huì )很高，無(wú)法聚攏最優(yōu)秀的人才為其效力，總是處于"鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵"的狀態(tài)，長(cháng)此以往，怎么可能實(shí)現公司的發(fā)展目標呢?
星巴克的創(chuàng )始人霍華德-舒爾茨2007年重新接管了公司。在近三年間，公司有將近一千家的店鋪關(guān)閉，關(guān)閉的店鋪主要分布在美國。經(jīng)過(guò)舒爾茨的力挽狂瀾，星巴克的股份開(kāi)始得以反彈，并在2010年10月份達到三年來(lái)的最高位，舒爾茨在《一路向前》中有比較詳細的描述。對取得這樣的成績(jì)，舒爾茨表示："我一直相信只有員工的利益得到切實(shí)保障，股東的長(cháng)期利益才能夠得到保障。"為了解決舒爾茨聲稱(chēng)的"咖啡店內員工的敬業(yè)靈魂缺失"問(wèn)題，星巴克出臺了此類(lèi)獎勵計劃。在這份獎勵計劃出臺后，更多的前線(xiàn)員工將有資格獲得其中的分紅，同時(shí)員工獲得獎勵的期限也將有所縮短。
再看看我們國優(yōu)秀的企業(yè)，像華為、萬(wàn)科，包括一些細分領(lǐng)域內影響力很大的企業(yè)，像超市的胖東來(lái)、餐飲的海底撈，尤其最近很火的蘇州德勝洋樓，其員工都是普通的農民工，但是他們每年請這些農民工到喜來(lái)登大酒店吃年夜飯，這是"史無(wú)前例"的，等等這些企業(yè)，一個(gè)共同點(diǎn)就是樂(lè )于與員工分享蛋糕，而得到的回報是員工非常珍惜這份工作，以更高的熱情和積極性投入工作中，管理成本也就低，企業(yè)又能把蛋糕做得更大，從而形成良性循環(huán)。
所以，從根本上講，員工、企業(yè)和客戶(hù)，這三方面是相互依存的，是一個(gè)需要共同協(xié)助的利益結合體。公司既依靠客戶(hù)，更依靠員工。如果一名領(lǐng)導者、管理者只著(zhù)眼于現在，看不到公司的長(cháng)遠發(fā)展，他也就不會(huì )和員工分享公司的利潤，從而也就無(wú)法更好的調動(dòng)員工為公司積極的工作，提升整體業(yè)績(jì)，這是一種雙輸的局面。
因此，我認為，把蛋糕做在的前提是，要樂(lè )于、敢于、擅于分享既有的蛋糕!