發(fā)布時(shí)間：2014-03-20 14:09:31
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薪酬管理是公司員工最為關(guān)注、敏感的人力資源管理活動(dòng)，它對充分調動(dòng)員工的積極性起著(zhù)關(guān)鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵員工的作用，否則就產(chǎn)生消極影響。社會(huì )環(huán)境的變遷和外部文化的進(jìn)人，使人才的價(jià)值取向呈現多元化的趨勢。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何讓薪酬管理幫助公司提高整體效率，成為促進(jìn)公司成長(cháng)的管理工具，已成為眾多企業(yè)家渴望的目標。
在多年的咨詢(xún)實(shí)踐中，筆者發(fā)現部分企業(yè)的基礎人力資源管理非常薄弱，通常在對這類(lèi)企業(yè)薪酬診斷階段，會(huì )發(fā)現這些企業(yè)在薪酬管理方面普遍存在一些共同的問(wèn)題亟待解決，歸納后主要是以下幾點(diǎn)：
一、薪酬界定缺乏理性的戰略思考
在討論薪酬設計的問(wèn)題時(shí)，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰略有機結合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動(dòng)態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰略管理本質(zhì)上就是一種動(dòng)態(tài)管理。許多企業(yè)對自己的發(fā)展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰略去支撐企業(yè)發(fā)展戰略。
二、對薪酬界定的程序公平關(guān)注不夠
一般地說(shuō)，企業(yè)薪酬管理者會(huì )注意到薪酬管理中公平的諸層次：各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但企業(yè)薪酬管理者往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在一些企業(yè)薪酬管理者看來(lái)，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價(jià)值相當，或與他們對企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長(cháng)初始階段，相當一部分企業(yè)薪酬管理者選擇了黑箱操作的薪酬框架。
三、忽視薪酬體系中的“內在薪酬”
廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。前者是人們從工作本身中得到的滿(mǎn)足，它一般無(wú)須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價(jià)。企業(yè)薪酬管理者一般理解的薪酬就是我們所說(shuō)的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒(méi)有注意到“內在薪酬”的存在，導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業(yè)的滿(mǎn)意度極低，勞資關(guān)系緊張。
四、員工的薪酬攀升通道單一
中國的“官本位”意識較為濃厚。此意識反映到企業(yè)員工相對價(jià)值的定位上，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內的管理崗位成為各級各類(lèi)員工的生涯發(fā)展目標。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會(huì )使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會(huì )誘導企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。
五、薪酬計量的具體方法陳舊
企業(yè)對員工薪酬計量方法陳舊用一句話(huà)來(lái)概括，就是大多數企業(yè)使用的是與績(jì)效考核無(wú)接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據。但是相比之下，目前企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關(guān)的績(jì)效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了這項工作，也往往成為“走過(guò)場(chǎng)”。
針對企業(yè)薪酬體系構建過(guò)程中出現的問(wèn)題，筆者根據多年的工業(yè)經(jīng)驗，為您優(yōu)化薪酬管理提供指導性的建議。
1、建立企業(yè)人力資本運營(yíng)機制 ，導入動(dòng)態(tài)戰略導向原則
相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營(yíng)操作的管理意義。筆者認為企業(yè)薪酬管理應通過(guò)“人力資本運營(yíng)”的動(dòng)態(tài)意義來(lái)表達人力資源管理模式的戰略性?xún)群�。通過(guò)人力資本產(chǎn)權的個(gè)人自主性來(lái)反映作為人力資源管理核心的激勵機制問(wèn)題的本質(zhì)和根源。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了維護和保障人力資本的產(chǎn)權權益，應將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經(jīng)營(yíng)管理和利潤分配。這就是企業(yè)通過(guò)薪酬管理這個(gè)紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業(yè)人力資本運營(yíng)中的集中體現。薪酬上的戰略導向，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰略有機結合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的重要杠桿。此原則強調薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時(shí)，設計出有重點(diǎn)、有區別的薪酬政策，以更好地實(shí)現企業(yè)的發(fā)展戰略。
2、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”
民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的初期階段著(zhù)眼于分配的結果性公平，而這種公平理論存在著(zhù)明顯的缺陷：著(zhù)重強調報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念，認為報酬的結果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績(jì)效能否形成一個(gè)良性傳遞過(guò)程。因此，在民營(yíng)企業(yè)的薪酬體系架構中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來(lái)作為整個(gè)薪酬體系架構的“靈魂”。
3、將“內在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng )新的重要領(lǐng)域
將“內在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng )新的重要領(lǐng)域，是企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作上主要包括： 1.組織修煉，努力建構學(xué)習型組織。企業(yè)的管理者應該及時(shí)認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值； 2.營(yíng)造良好的企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，企業(yè)才能真正長(cháng)大、變強，才能在未來(lái)的國際競爭中立于不敗之地； 3.情感關(guān)注。企業(yè)老板與員工之間應該有一個(gè)共同的道德觀(guān)、價(jià)值觀(guān)，老板對員工的情感關(guān)注還是相當重要的。
4、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱(chēng)的報酬，使其分享到自己所創(chuàng )造的財富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。如上文所述，企業(yè)中員工往往走的是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的個(gè)人成長(cháng)沒(méi)有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙／多階梯制度應運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統的管理通道外，另設幾條技術(shù)通道。
5、以薪酬系數為重要的矯正工具人們常常以為，在一般條件差別不大的情況下，員工的薪酬確定較為簡(jiǎn)單。比如，營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)員工的薪酬，若員工A的銷(xiāo)量是員工B的2倍，則A的提成也應當是B的2倍。這種簡(jiǎn)單規則在有些情況下無(wú)疑是正確的。 但是，在現實(shí)生活中影響員工銷(xiāo)量的所有外在條件不可能全部相同。如果不考慮其他相關(guān)因素的影響，就對員工的薪酬作如上所述的簡(jiǎn)單界定，必然會(huì )違背公平原則。這就有必要加入一定的系數作為調整，而薪酬系數正是在這種情況下能夠起到協(xié)調作用的重要的一項矯正工具。
綜上所述，企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現代企業(yè)薪酬管理理論為指導，以理清企業(yè)產(chǎn)權關(guān)系為目標，通過(guò)各種方式努力提高員工的內在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。 同時(shí)，重新安排企業(yè)員工的現金計劃薪酬，朝著(zhù)以多通道生涯發(fā)展為導向的目標發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過(guò)人力資本股權化把員工個(gè)人利益與企業(yè)長(cháng)期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，在企業(yè)實(shí)施人力資本運營(yíng)戰略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開(kāi)企業(yè)的產(chǎn)權“死結”，實(shí)現企業(yè)家和經(jīng)理的人力資本股權化，建立健全企業(yè)人力資本戰略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統。由此可見(jiàn)，搭建合理有效的薪酬管理系統是企業(yè)持續發(fā)展的根本出路和必然選擇。