發(fā)布時(shí)間：2014-04-11 14:03:06
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黨的十八屆三中全會(huì )決定中明確提出要建立合理有序的收入分配格局，另外在黨的十七大提出，要深化收入分配制度改革，增加城鄉居民收入，并強調在初次分配和再分配中都要處理好效率與公平的關(guān)系。很明顯收入分配的合理性已經(jīng)成為一個(gè)非常敏感性問(wèn)題。當前收入分配懸殊主要表現在內部公平性不足、壟斷行業(yè)與非壟斷行業(yè)之間的職工工資收入差距有持續擴大的影響。
其實(shí)在企業(yè)內部的薪酬不合理主要體現在基層員工和中層員工的收入差距問(wèn)題。因為高層的收入除了勞動(dòng)報酬的收入分配以外，還有其他生產(chǎn)要素分配的收入。在內部薪酬合理性的問(wèn)題上主要還是在度的問(wèn)題上。如果薪酬不拉開(kāi)差距，員工的積極性就會(huì )下降，如果拉開(kāi)差距，薪酬分配之間就會(huì )存在懸殊。收入分配問(wèn)題是用人單位高層領(lǐng)導最頭疼的問(wèn)題，也是難以逾越的門(mén)檻。薪酬沒(méi)有真正發(fā)揮對企業(yè)的增值、協(xié)調、激勵和配置的功能。
本文試圖把基尼系數從宏觀(guān)引向微觀(guān)，探討用基尼系數來(lái)反映企業(yè)內部薪酬分配的合理性問(wèn)題。有關(guān)研究表明：目前社會(huì )上存在的不公平，并不是工資差別引起的，而是由灰色收入、城鄉差別、行業(yè)差別、企業(yè)性質(zhì)等其他因素引起的。
基尼系數，意大利經(jīng)濟學(xué)家基尼于1912年提出，是國際上用來(lái)綜合考察居民內部收入分配差異狀況的一個(gè)重要分析指標。它是一個(gè)比值，數值在0和1之間�；嶂笖档臄抵翟降�，表明財富在社會(huì )成員之間的分配越均勻。一般發(fā)達國家的基尼指數在0.24到0.36之間�；岣鶕鍌惔那�(xiàn)提出的判斷分配平等程度的指標。設實(shí)際收入分配曲線(xiàn)和收入分配絕對平等曲線(xiàn)之間的面積為A，實(shí)際收入分配曲線(xiàn)右下方的面積為B，并以A除以（A+B）的商表示不平等程度。這個(gè)數值被稱(chēng)為基尼系數或稱(chēng)洛倫茨系數。如果A為零，基尼系數為零，表示收入分配完全平等；如果B為零則系數為1，收入分配絕對不平等。收入分配越是趨向平等，洛倫茨曲線(xiàn)的弧度越小，基尼系數也越小，反之，收入分配越是趨向不平等，洛倫茨曲線(xiàn)的弧度越大，那么基尼系數越大。因此，企業(yè)內部薪酬的合理控制需要加緊進(jìn)行改革。
案例：某國有企業(yè)在薪酬制度按照職業(yè)資格、職稱(chēng)進(jìn)行對固定工資部分進(jìn)行設置。工人一般都是社會(huì )上進(jìn)行招聘，技術(shù)人員都是從校園招聘。在該企業(yè)內部有一個(gè)不成文的規定，工人永遠是工人，干部永遠是干部。從校園招聘的應屆畢業(yè)生進(jìn)公司滿(mǎn)一年就可以評定為助理工程師，而社會(huì )上招聘的歷屆生進(jìn)入該公司工作就只能按照技能的職業(yè)資格進(jìn)行評定，最多就是一個(gè)中級工。如果一個(gè)應屆生和一個(gè)歷屆生進(jìn)入該單位，都是全日制高校本科畢業(yè)，做同樣的工種，一個(gè)就是助理工程師，一個(gè)就是工人。工資收入在該公司相差兩個(gè)等級，差距在800元左右。隨照時(shí)間的推移，兩者之間的收入差距就會(huì )越來(lái)越大。另外，在該公司一旦定崗頂薪后，員工之間的薪酬差距不大，造成員工在工作上沒(méi)有積極性，人員流失嚴重。班組長(cháng)與員工之間的薪酬差距小，造成員工不愿意承擔管理職務(wù)。勞務(wù)派遣工與企業(yè)合同制員工之間存在同工不同酬的現象嚴重，特別是隱性的收入等。比如在福利方面，正式合同制員工在國企都有補充公積金、企業(yè)年金等，而勞務(wù)派遣工則不具備此類(lèi)收入。隨照國家工資收入分配的相關(guān)政策的要求，該企業(yè)領(lǐng)導在薪酬改革制度上特別重視，要求在薪酬收入上要既能體現效率又能體現公平性。經(jīng)過(guò)調研后決定，將職稱(chēng)、職業(yè)資格不作為加薪的依據。在新的薪酬制度實(shí)施以前將職稱(chēng)、職業(yè)資格作為加薪的依據，造成了有證書(shū)終身受益，而對企業(yè)薪酬的控制是百害無(wú)一益。廢除了將職稱(chēng)、職業(yè)資格作為加薪的依據，只作為上崗的依據。在薪酬結構里面，以崗位定薪、以能力定薪、以業(yè)績(jì)定薪，實(shí)現薪酬與崗位價(jià)值掛鉤。將勞務(wù)派遣工根據積分制轉入企業(yè)內部正式員工。此方案經(jīng)過(guò)實(shí)施后一段時(shí)間，取得了明顯的效果，員工的工作積極性大有提高，員工的離職率也得到了控制。
根據基尼系數理論，可以建議在薪酬方面采用“提升低收入人群，擴大中等收入人群，限制高收入人群”的做法，對薪酬進(jìn)行合理性控制可以采取以下措施：第一，從國家宏觀(guān)層面，可以通過(guò)個(gè)人所得稅累進(jìn)制進(jìn)行薪酬縮小的差距，限制高收入人群。稅收調節收入分配的方式主要是通過(guò)宏觀(guān)稅負、稅制結構、稅種設置和各稅種的稅基、稅率調整來(lái)實(shí)現的。個(gè)人所得稅與其他調節收入分配的稅種相比，是調節收入分配能力最強的稅種，在實(shí)現收入公平分配職能方面發(fā)揮著(zhù)其他稅種難以替代的作用。
第二，用人單位應該在薪酬制度上大膽創(chuàng )新。建立于現代企業(yè)制度相適應的薪酬制度，在分配制度、分配機制、分配管理上下功夫。
第三，合理控制工資極差。企業(yè)內部工資極差是當前工資收入中一個(gè)難解的難題。極差太小不能體現公平性，員工的積極性就會(huì )下降，極差太大就存在薪酬差距大。極差是工資等級中，工資相鄰兩級工資標準之間，高等級工資標準與低等級工資標準的相差數額。極差越大表明收入差距越大。根據相關(guān)研究發(fā)現，如果工資級差在10%以下，很難對員工起到激勵作用。但如果級差比超過(guò)60%，則企業(yè)的工資增長(cháng)速度太快，企業(yè)負擔不起。而且工資增加60%只會(huì )浪費企業(yè)人力成本。因此要合理控制極差，減少薪酬差距相差太大的現象。
第四，進(jìn)行公平性分析，可以對企業(yè)外部公平性、內部公平性和自我公平性的分析和協(xié)調達到一個(gè)現有資源的最有的薪酬結構�？紤]企業(yè)的價(jià)值，以行業(yè)水平作為企業(yè)的薪酬水平。在內部公平性上建立被大多數員工認同的價(jià)值導向，建立一套完善的崗位評估的程序和方法，建立適當的薪酬發(fā)展空間和固定薪酬調整機制，同時(shí)還應該與績(jì)效管理想結合，否則薪酬之間的差距不大，對員工來(lái)說(shuō)不具有激勵性，這樣同樣也不公平，因為如果薪酬都采用平均主義，同樣也不公平。
第五，建立崗位與市場(chǎng)相結合的薪酬體系。首先需要進(jìn)行市場(chǎng)調查，了解本企業(yè)該崗位的薪酬是否對外有競爭性，否則人員就可能會(huì )流失，但同時(shí)也需要體現企業(yè)內部各個(gè)崗位價(jià)值的差異性。
第六，逐漸廢除以職稱(chēng)、職業(yè)資格作為加薪的依據。當前國企都存在這方面的問(wèn)題。職稱(chēng)、職業(yè)資格只要考評出以后，企業(yè)就會(huì )給員工加薪，而且加薪是終身的，中間也不進(jìn)行考核�；旧显诩寄芑蛘邔W(xué)術(shù)知識上都是只知不會(huì )。這樣就會(huì )無(wú)形中造成企業(yè)的人力固定成本，造成技術(shù)或者技能嫻熟但是考不出證書(shū)的員工不滿(mǎn)。因此建議用人單位采用以崗位定薪，以能力和業(yè)績(jì)定薪。
第七，針對不同的職系設計晉升通道，鼓勵不同專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)精所長(cháng)。因為現在大部分企業(yè)采用的是職位工資制，造成不升官就無(wú)法發(fā)財的現象。若員工感覺(jué)升官無(wú)望的時(shí)候，就可能現在主動(dòng)離職，要么就是拉關(guān)系，接近領(lǐng)導等行為的發(fā)生。企業(yè)應該在控制薪酬總額的前提下將管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、通用后勤人員采用不同的個(gè)性化的薪酬體系進(jìn)行設計，可以通過(guò)寬帶寬幅等薪酬體系，采用不同的個(gè)性化薪酬制度，如技術(shù)等級薪酬制、崗位薪點(diǎn)工資制、結構工資制、提成薪酬制度等，縮小員工之間的薪酬差距。
第八，合理控制固定工資與浮動(dòng)工資的比率。固定工資需要有固定加薪的依據和制度，形成常態(tài)化。同時(shí)要建立以績(jì)效管理進(jìn)行考核的浮動(dòng)工資，只有這樣才能根據基尼系數的理論，既能在薪酬上體現公平、公證性，同時(shí)也能體現薪酬的激勵作用。
第九，建立與薪酬制度相適應的以人為本的企業(yè)文化氛圍�？蛻�(hù)分為企業(yè)內部客戶(hù)和外部客戶(hù)。員工就是我們企業(yè)的內部客戶(hù)，只有不斷提升員工的滿(mǎn)意度，注重以人為本，建立相應的以人為本的激勵機制，在企業(yè)愿景和使命以及員工的個(gè)人價(jià)值觀(guān)和使命上進(jìn)行交叉，企業(yè)才能夠不斷地產(chǎn)生利潤，最終做到企業(yè)與員工之間達到共贏(yíng)的效果。