發(fā)布時(shí)間：2014-04-11 14:04:02
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隨著(zhù)現代人力資源的發(fā)展，績(jì)效考核已經(jīng)演變成績(jì)效管理，內涵更豐富，方法更科學(xué)，目的更明確，理念更加人性化，是現代企業(yè)廣泛運用的一種科學(xué)管理模式，是將組織目標與個(gè)人目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過(guò)程。通過(guò)對員工工作績(jì)效良莠的評價(jià)，激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng )新精神，實(shí)現管理者和被管理者的共同成長(cháng)，最終促成員工個(gè)人自我實(shí)現和企業(yè)基業(yè)常青、達成雙贏(yíng)。打造企業(yè)績(jì)效管理體系，正確運用績(jì)效管理，是我們公司目前亟待解決的問(wèn)題。
一、公司績(jì)效管理現狀
公司內部層次繁多、業(yè)務(wù)復雜，雖然建立起了部門(mén)、員工績(jì)效考核制度和年度目標責任制，但在日常工作中，經(jīng)常會(huì )出現下列問(wèn)題，如工作沒(méi)有計劃，想起什么做什么；領(lǐng)導布置下任務(wù)后，對任務(wù)完成的進(jìn)度難以掌握；員工日常工作的情況難以掌握；工作效率低；工作計劃的完成情況難以掌握……從而導致考核執行不力、考評結果不能作為企業(yè)重要的人事決策依據、績(jì)效管理起不到其應有的激勵作用。
二、績(jì)效管理的過(guò)程
上至總經(jīng)理，下至普通員工，都需要約束與激勵機制同時(shí)作用，只是所承擔的責任大小不等，所扮演的角色不同，特別是中級管理人員很可能既是管理者同時(shí)又是被管理者。對從事不同職業(yè)性質(zhì)的員工，可以設置不同周期的“績(jì)效管理”：對普通員工，一般使用月度工作的績(jì)效管理；對科研人員和中級管理人員，一般使用季度工作的績(jì)效管理；對營(yíng)銷(xiāo)人員和高層管理者，一般使用半年或年度工作的績(jì)效管理。單位績(jì)效管理的流程實(shí)際上是一個(gè)績(jì)效管理循環(huán)，無(wú)論哪一類(lèi)員工績(jì)效管理的具體步驟都是一樣的，包括績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考核、績(jì)效反饋四個(gè)環(huán)節�，F就普通員工的月度績(jì)效管理過(guò)程在信息化平臺中的實(shí)現具體陳述如下。
1.工作任務(wù)確定階段。工作任務(wù)的確定是部門(mén)領(lǐng)導對其所屬員工進(jìn)行績(jì)效管理的前提和重點(diǎn)。在工作任務(wù)分配時(shí)，首先由部門(mén)領(lǐng)導根據部門(mén)季度業(yè)績(jì)合同內容進(jìn)行分工，再由個(gè)人根據本月度的工作計劃及各自崗位職責計劃各自月度工作目標。工作任務(wù)的內容分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是基于崗位職責的常規性的、重復性的、例行的任務(wù)項，一般情況下每個(gè)月的月度工作任務(wù)考核表都包括這類(lèi)任務(wù)；另一類(lèi)屬于非常規的、非例行的、工作內容確定性不強的任務(wù)項，一般需要根據工作計劃來(lái)靈活確定，因此這類(lèi)工作任務(wù)項每月不同。
在分配工作任務(wù)的過(guò)程中，有兩大要點(diǎn)：一是被考核者的工作任務(wù)一般不超過(guò)6項；二是工作任務(wù)和相應的權重要匹配，即權重要反映各項工作任務(wù)的重要程度。部門(mén)領(lǐng)導將工作任務(wù)確定后，需要就每項工作任務(wù)的具體內容、關(guān)鍵成果、完成該項工作任務(wù)的關(guān)鍵時(shí)間節點(diǎn)要求、質(zhì)量要求、過(guò)程中需要注意的問(wèn)題、各項工作任務(wù)在考核中的權重等與下屬進(jìn)行溝通，雙方需要就以上內容達成一致。實(shí)際上通過(guò)給員工分配月度工作任務(wù)，就完成了對員工進(jìn)行績(jì)效管理的績(jì)效計劃階段。
這個(gè)階段在信息化平臺上分三步：一是部門(mén)績(jì)效管理員通過(guò)被分配權限，將部門(mén)季度業(yè)績(jì)合同按照部門(mén)領(lǐng)導分工分解給部門(mén)被考核員工；二是個(gè)人通過(guò)自助平臺在分解后的考核目標卡基礎上對本月目標卡進(jìn)行完善，比如填寫(xiě)除部門(mén)工作任務(wù)之外的其他臨時(shí)工作任務(wù)等內容；三是部門(mén)領(lǐng)導對所屬員工上報的目標卡進(jìn)行審核，領(lǐng)導在審核界面可以對部門(mén)員工的目標卡中的內容進(jìn)行新增、刪除、修改，也可以直接點(diǎn)“退回”，退回后發(fā)起人登錄系統在我的任務(wù)收到通知，然后進(jìn)行調整后再次上報，如果領(lǐng)導審核目標卡后同意執行，則直接點(diǎn)擊“辦理”按鈕，目標卡審核完畢。
2.工作任務(wù)實(shí)施階段。該階段即員工的績(jì)效實(shí)施階段。在每月下屬完成部門(mén)領(lǐng)導安排的工作任務(wù)過(guò)程中，部門(mén)領(lǐng)導需要隨時(shí)跟進(jìn)其完成情況，即對進(jìn)度、質(zhì)量等進(jìn)行監控、必要的實(shí)時(shí)溝通，對可能出現的問(wèn)題和風(fēng)險進(jìn)行隨時(shí)提醒，必要時(shí)提供相關(guān)支持或者解決建議。
這一階段需要員工通過(guò)信息化系統進(jìn)行實(shí)時(shí)記錄，也可以待任務(wù)完成時(shí)再錄入，因為本階段是過(guò)程管理，信息化平臺操作相對簡(jiǎn)單。
3.對工作任務(wù)完成情況打分。對工作任務(wù)完成情況打分，即對員工進(jìn)行月度工作的績(jì)效考核。需要注意兩點(diǎn)：第一，需要依據公司的績(jì)效考核制度中的相關(guān)規定，對員工的本月工作任務(wù)完成情況進(jìn)行客觀(guān)打分；第二，打分結果需要和下屬進(jìn)行溝通，肯定員工本月完成任務(wù)的成績(jì)，指出不足和改進(jìn)建議。
這一階段先由個(gè)人通過(guò)自助平臺進(jìn)行工作計劃完成任務(wù)情況的填寫(xiě)，工作完成情況填寫(xiě)完成后進(jìn)行自評分加評分說(shuō)明，但不參與計分；最后由部門(mén)領(lǐng)導登陸系統進(jìn)行打分，領(lǐng)導打分時(shí)可以參考自評分和評價(jià)說(shuō)明。
4.就工作任務(wù)完成情況進(jìn)行反饋。部門(mén)領(lǐng)導對員工本月工作任務(wù)完成情況打完分后，需要給員工做出反饋。反饋的主要形式是面談。面談?dòng)兴膫�(gè)目的：上下級對工作任務(wù)的完成情況（結果）達成一致看法；使員工認識到自己的成績(jì)和優(yōu)點(diǎn)；指出員工有待改進(jìn)的方面和改進(jìn)建議；就下月的工作任務(wù)與員工進(jìn)行溝通。
至此，部門(mén)領(lǐng)導就完成了對員工進(jìn)行績(jì)效管理的一個(gè)循環(huán)，同時(shí)下一個(gè)循環(huán)也就開(kāi)始了。通過(guò)對員工的月度工作任務(wù)進(jìn)行績(jì)效管理，有效地將部門(mén)的月度工作計劃分解到員工，員工的工作任務(wù)完成又支撐了部門(mén)業(yè)績(jì)合同的實(shí)現。
按季度或年度工作目標進(jìn)行績(jì)效管理過(guò)程類(lèi)同，為了協(xié)助各級人員快速實(shí)施日�？�(jì)效管理工作，公司人力資源管理部門(mén)配合北京宏景世紀軟件有限公司已經(jīng)搭建了網(wǎng)上績(jì)效考核系統平臺，包括工作目標計劃、任務(wù)下達、執行情況匯報、上級審核評價(jià)、意見(jiàn)反饋等功能，形成完整的PDCA閉環(huán)管理流程，讓領(lǐng)導時(shí)時(shí)掌控目標計劃的執行狀態(tài)和過(guò)程，發(fā)現執行中的偏差和問(wèn)題，及時(shí)反饋修正，并通過(guò)統計分析，發(fā)現管理中存在的問(wèn)題，并為崗位評價(jià)、薪酬標準以及定員定編提供可靠資料。相信通過(guò)一定階段的績(jì)效管理，不但能夠實(shí)現上情下達、增強員工的主人翁意識，更能促進(jìn)部門(mén)上下級之間的相互理解與支持，從而產(chǎn)生共同的責任感。
三、發(fā)揮績(jì)效考評的關(guān)鍵作用
企業(yè)要想有效發(fā)揮每個(gè)員工的積極性，提高企業(yè)的整體業(yè)績(jì)，績(jì)效考評是不可或缺的重要環(huán)節。但績(jì)效考評又是一把雙刃劍，運用不當不僅不會(huì )起到鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用，反而會(huì )打擊績(jì)效優(yōu)秀員工的積極性。
多年以來(lái)，公司各加工車(chē)間均采用了較為成熟的內部考核分配辦法，有指標人員實(shí)行計件制，個(gè)人收入與勞動(dòng)成果直接掛鉤：月完成工時(shí)越高、廢品率越低，月工資收入就越高；隨著(zhù)考核工資比例的增大，相同工種人員由于技能技巧等方面的差異，年收入高水平者會(huì )是收入低水平者的兩倍。而對于無(wú)指標人員，不論是技術(shù)部門(mén)還是職能科室，由于考核體系不完善、考核指標不具體、評價(jià)標準隨性的多于固化的，衡量尺度彈性太大，考評結果的運用出現偏差，導致企業(yè)內部同類(lèi)人員不同部門(mén)收入差距較大，同一部門(mén)同類(lèi)人員干好干壞收入差距不大；加上信息傳遞不對稱(chēng)，卻因出現了偏差而造成誤會(huì )。
按照薪酬分配理論，向高技能、高科技、高管理傾斜、憑貢獻論收入的分配原則，本來(lái)沒(méi)有過(guò)錯，調查結果發(fā)現，問(wèn)題出在各類(lèi)人員的內部考核分配上，無(wú)指標人員大鍋飯現象嚴重，該高的高不上去，該低的低不下來(lái)。為改變這種局面，公司對科室無(wú)指標人員的收入分配不斷探索，開(kāi)始是公司對各大類(lèi)人員沒(méi)有再細化、實(shí)行部門(mén)大包制，后來(lái)經(jīng)過(guò)多年的數據積累、依據近年來(lái)的實(shí)際分配結果，對部室同類(lèi)人員劃分了多個(gè)等級、并統一了各類(lèi)各層級人員相應的績(jì)效工資系數，縮小了不同部門(mén)同類(lèi)人員的收入差距；現行績(jì)效工資分配時(shí)，又硬性規定了考核結果的運用，但由于考核機制的不健全以及分配體系的不統一，收入分配結果仍不能充分發(fā)揮員工生產(chǎn)工作的積極性。
四、有效運用績(jì)效考核結果
當前，為了鼓勵員工不斷創(chuàng )造高績(jì)效，很多企業(yè)都將加薪和員工績(jì)效相聯(lián)系，實(shí)行績(jì)效加薪，也就是以員工績(jì)效評價(jià)結果為基礎決定其基本薪酬的增加幅度。在實(shí)踐中，許多企業(yè)由于各種基本制度欠缺，造成績(jì)效加薪?jīng)]有章法可循，結果使得作為重要激勵手段的加薪，不能起到應有的效果，甚至造成負面影響。
自2009年以來(lái)，隨著(zhù)考評結果運用的越來(lái)越廣、運用力度越來(lái)越大，公司雖然不斷補充與完善績(jì)效考核制度，但由于考核體系不夠健全，對無(wú)指標人員，特別是各部門(mén)雖然按照同樣的績(jì)效管理流程，同樣類(lèi)型的考核表進(jìn)行考核，考核結果卻相差懸殊。為了避免這種由于考評尺度把握的不同所帶來(lái)的不平衡現象，公司在不斷完善激勵機制的過(guò)程中，正逐步改變現行的粗放式管理方式為精細化管理：建立新型晉升平臺、打通多個(gè)晉級通道，通過(guò)對崗位任職資格的要求和崗位說(shuō)明書(shū)的職責范圍劃分崗位職務(wù)等級，不同崗位職務(wù)對應不同的績(jì)效工資系數，公司根據實(shí)有人數和績(jì)效系數計算部門(mén)可以分配的績(jì)效工資總額；部門(mén)對個(gè)人，針對不同崗位分別制定相應的考核指標及標準，實(shí)行逐級考核，按照考核結果進(jìn)行二次分配。
績(jì)效加薪的基礎是準確界定員工績(jì)效含義并對其進(jìn)行準確評價(jià)，為此要求企業(yè)構建一個(gè)科學(xué)有效的績(jì)效管理體系，根據事先制定的合理績(jì)效目標和績(jì)效標準來(lái)評價(jià)員工的工作績(jì)效，該績(jì)效必須有助于企業(yè)戰略目標的實(shí)現。同時(shí)，績(jì)效加薪計劃要想成功，必須讓員工知道為創(chuàng )造高績(jì)效而作的努力會(huì )增加他們的薪酬，也就是說(shuō)，要從制度上體現績(jì)效與薪酬高低的關(guān)系。
總之，建立和實(shí)施員工業(yè)績(jì)考核體系是確保企業(yè)薪酬制度健康運行的重要舉措。通過(guò)績(jì)效管理，將公司管理規范化，把各層領(lǐng)導從日�，嵥槭聞�(wù)中解放出來(lái)，員工能夠做到自我管理與約束，從而提高工作效率，實(shí)現員工成長(cháng)與企業(yè)發(fā)展的共贏(yíng)。