發(fā)布時(shí)間：2014-05-19 14:37:27
點(diǎn)擊數：169035 次
績(jì)效管理是現代企業(yè)人力資源管理系統中最重要、最復雜、技術(shù)性最強的功能模塊之一，也是判定一個(gè)企業(yè)人力資源管理系統有效性的重要依據。從傳統的績(jì)效考核到績(jì)效管理的跨越被認為是一次管理觀(guān)念和管理方法上的革命。
“績(jì)效管理難”可以說(shuō)是專(zhuān)業(yè)人士的普遍共識。難在說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單而落實(shí)下去不容易，難在考核的成效往往與花費的功夫未必成正比，難在考核的措施難以保證得到預期的考核結果，難在管理精度與管理成本之間的平衡分寸不好把握。
目前國內績(jì)效管理工作做得很到位的企業(yè)可謂鳳毛麟角，是由于現代績(jì)效管理模式存在先天的結構性缺陷？是這種新的管理技術(shù)過(guò)于復雜以至難以真正把握其精髓？還是企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有掌握實(shí)施的要害？
根據本人的管理實(shí)踐及咨詢(xún)經(jīng)驗，績(jì)效管理不是一門(mén)簡(jiǎn)單的管理技術(shù)，而是一門(mén)軟硬兼施的藝術(shù)——
確定指標的過(guò)程需要軟硬兼施
從人性的角度看，沒(méi)有人愿意被考核，尤其是被嚴格考核。企業(yè)制定考核指標的過(guò)程，往往是考核者與被考核者博弈的過(guò)程。一方面，企業(yè)應首先按照公司戰略及年度目標的要求進(jìn)行目標任務(wù)層層分解，落實(shí)到各個(gè)部門(mén)和崗位，這是確定指標的基本依據，是硬條件；另一方面，由于回避壓力及信息不對稱(chēng)等原因，被考核者總會(huì )對考核指標與目標值提出異議，希望最終確定的考核指標是比較容易達到的。此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導層及績(jì)效管理部門(mén)就要通過(guò)積極有效的溝通，對被考核對象“動(dòng)之以情，曉之以理”，既要從企業(yè)理念與戰略、發(fā)展要求的角度談目標確定的必要性，也要從資源保證、主觀(guān)能動(dòng)性、團隊合作等角度分析目標完成的可能性，激勵考核對象挑戰和超越考核目標值，同時(shí)需要企業(yè)配以相應的激勵和競爭機制。
我們通常談到績(jì)效指標要體現SMART原則，其中的“A”是指Agree upon，意即考核者與被考核者雙方均是同意的，而同意的方式則是簽訂“績(jì)效合約”，這個(gè)合約的簽訂往往是一個(gè)“軟硬兼施”的談判博弈的結果。
確定的考核指標類(lèi)別要軟硬兼備
每當我們說(shuō)到“績(jì)效”的時(shí)候，通常是指“業(yè)績(jì)”，是工作成果的達成度，當評價(jià)一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門(mén)或一個(gè)員工績(jì)效水平的時(shí)候，也總是評價(jià)這個(gè)員工預定業(yè)績(jì)目標的完成情況。人們也往往把業(yè)績(jì)指標形象地稱(chēng)之為“硬指標”，而把一些定性的、非業(yè)績(jì)類(lèi)的指標稱(chēng)之為“軟指標”。近年來(lái)，行內人士對“量化指標”、“業(yè)績(jì)考核”的推崇達到了無(wú)以復加的地步，甚至不惜矯枉過(guò)正，把一些難以量化的因素想方設法做成量化指標，也不管這種量化的成本及其實(shí)用的價(jià)值如何。
一般來(lái)說(shuō)，量化的“硬指標”更多體現的是財務(wù)類(lèi)、經(jīng)營(yíng)性的成果，更多表現為當期或近期的公司成果，而軟指標（比如BSC中的很多流程類(lèi)、學(xué)習與成長(cháng)類(lèi)指標）更多體現的是企業(yè)管控協(xié)調水平、發(fā)展潛力等影響較為隱性、也較為長(cháng)遠的因素。當今企業(yè)不但要講求發(fā)展的速度，更要講求發(fā)展的質(zhì)量與后勁，即可持續發(fā)展的能力，而一些軟指標正是考量企業(yè)可持續發(fā)展能力的不可替代的因素。
無(wú)庸置疑，當我們過(guò)分強調考核要量化、精準的時(shí)候，就必然走入一個(gè)誤區。在實(shí)踐中也發(fā)現，量化考核做得好未必企業(yè)的整體績(jì)效就很好，其突出地表現在兩個(gè)方面：一是硬指標完成得不錯，但企業(yè)的整體管理水平、企業(yè)活力、發(fā)展后勁等卻明顯感到不足，甚至出現大問(wèn)題沒(méi)有、小問(wèn)題不斷，過(guò)分注重短期行為；二是員工始終處于被動(dòng)狀態(tài)，工作僅僅是為了完成考核目標，一旦完成目標，即使能夠做出更大的績(jì)效也不愿意付出努力，可以稱(chēng)之為“目標疲勞癥”。
至于軟指標與硬指標所占的比例，難有定論，它與企業(yè)所處的發(fā)展周期、領(lǐng)導風(fēng)格及企業(yè)文化都有關(guān)，但一般企業(yè)的硬指標在都占有更重要的比例。企業(yè)有不同發(fā)展周期所采取的績(jì)效考核模式及軟、硬指標比例的經(jīng)驗參照值如下表：
績(jì)效實(shí)施管理手段需要軟硬兼施
企業(yè)各級績(jì)效考核指標制定后重在如何進(jìn)行落實(shí)，從落實(shí)的保障措施看，多數企業(yè)主要依賴(lài)于考核的獎懲手段，即完成得好給予一定的獎勵，完成得不好給予一定的處罰。我們說(shuō)管理的藝術(shù)往往可以粗略地分為“推”的藝術(shù)和“拉”的藝術(shù)，前者是“推動(dòng)”被管理者的行為遵照公司的制度規范來(lái)執行，是“硬”的管理措施；而所謂“拉”的藝術(shù)，則是通過(guò)有效的企業(yè)文化氛圍的營(yíng)造與引導、激勵機制的驅動(dòng)，使員工自動(dòng)自發(fā)地按照管理者所期望的行為方式和目標開(kāi)展工作，這種管理藝術(shù)是一種“軟”的管理措施，施于無(wú)形而成效不可忽視。在企業(yè)管理中，實(shí)際效果卻并不比硬管理差，而且軟管理通過(guò)員工的內化作用所驅動(dòng)的行動(dòng)，常常比被動(dòng)服從的硬管理更具有持續性。
因為企業(yè)績(jì)效受制于制度、流程、激勵機制、員工心態(tài)等多方面的因素。以硬指標推動(dòng)為特色的績(jì)效考核更多體現出對員工的約束性而不是激勵性，然而員工內在效能與潛能的發(fā)揮需要用激勵手段來(lái)拉動(dòng)。
用組織行為學(xué)來(lái)分析，由于績(jì)效管理制度體系的約束邊界有限，難以排除員工的自我放松、怠惰和“搭便車(chē)”行為，難以解決員工有勁不使的問(wèn)題——比如一個(gè)員工的考核工作，本來(lái)通過(guò)努力可以達到100分的表現，但是卻只愿意做到80分的標準，為什么呢？一方面是企業(yè)的激勵機制不到位，做到100分與做到80分在激勵措施上沒(méi)有明顯的差異，所以員工沒(méi)有動(dòng)力做到最好。另一方面，員工有“鞭打快�！钡膿鷳n(yōu)，如果今年目標任務(wù)完成得很好，很多企業(yè)明年往往會(huì )給員工提出更高的考核目標，無(wú)異于員工自己把自己推向了火坑，所以不少員工都要“留一手”，以顯示其任務(wù)完成的難度。筆者曾親身經(jīng)歷，在一家大型電子企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)，某年一直都叫苦說(shuō)任務(wù)很難完成，老總為了確保年度目標實(shí)現，決定在第四季度推行特別的激勵措施，即完成銷(xiāo)售任務(wù)即給予平常兩倍的提成，令人意想不到的是，本來(lái)屬于淡季的第四季度銷(xiāo)售部門(mén)卻完成了達到旺季近1.5倍的銷(xiāo)售任務(wù)，這故然是由于采取了特別激勵措施的結果，但明眼人一看便知，銷(xiāo)售人員原來(lái)一直在有意控制目標實(shí)現，以便與公司進(jìn)行明年考核目標的談判，這個(gè)空間被釋放出來(lái)就產(chǎn)生了明顯的績(jì)效，這種做法當然是不值得提倡的。從企業(yè)角度看，應該在當初就建立起有效的激勵制度，最好少用臨時(shí)性、強度刺激的手段，同時(shí)要與業(yè)務(wù)監控與人員任用機制相結合。
要使員工自動(dòng)自發(fā)地追求高績(jì)效，還與企業(yè)文化相關(guān)。如果一個(gè)企業(yè)的文化是強調高績(jì)效的文化，公司內就會(huì )形成員工追求高績(jì)效的氛圍，外部與內部的績(jì)效驅動(dòng)力就會(huì )隨時(shí)存在。而企業(yè)文化建設很大程度上也是下的“軟”功夫。
一個(gè)企業(yè)績(jì)效管理的成功，可以肯定地說(shuō)必然是軟硬兼施的結果，個(gè)中管理技巧與藝術(shù)值得企業(yè)領(lǐng)導者和專(zhuān)業(yè)人員好好研究和實(shí)踐。