史玉柱一刀砍掉巨人中層，企業(yè)變革為啥總拿中層開(kāi)刀？
發(fā)布時(shí)間：2015-11-19 17:49:12
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11月18日巨人網(wǎng)絡(luò )董事長(cháng)史玉柱微博公布，最近砍向巨人網(wǎng)絡(luò )三板斧，第一板斧就砍向了133名干部，干部總數從160名降為27名；六層的官僚管理層級削為三層。
這天是巨人網(wǎng)絡(luò )11歲生日，史玉柱把這三板斧稱(chēng)為送給巨人網(wǎng)絡(luò )的“生日禮物”：除了去中層，第二是戰略調整：手游為主、聚焦精品；三文化改造：向陋習開(kāi)刀，喚回創(chuàng )業(yè)激情。
據透露，這133人不是被裁員，而只是從管理崗轉到了技術(shù)崗，但巨人網(wǎng)絡(luò )顯然是下了決心去掉中間層、實(shí)現組織扁平化。組織變革的直接原因往往都是業(yè)績(jì)壓力，巨人也不例外。
巨人面臨的難題是收入過(guò)分依賴(lài)《征途》（2005年上線(xiàn)）和《征途 2》（2010年上線(xiàn)）兩款網(wǎng)游，自其上線(xiàn)以來(lái)，累計給公司貢獻了60億元左右的營(yíng)收，占比超過(guò)九成。巨人網(wǎng)絡(luò )長(cháng)期以來(lái)嚴重依賴(lài)征途兩款游戲、移動(dòng)端乏力的情況已經(jīng)引起市場(chǎng)擔憂(yōu)。今年前三季度，巨人網(wǎng)絡(luò )營(yíng)業(yè)收入為15.48億元，只相當于2014年全年（23.39億元）的66%。
世紀游輪公告顯示，巨人網(wǎng)絡(luò )預估值為130.92億元，截至2015年9月30日的凈資產(chǎn)為9.72億元，增值額為121.2億元，增值率1247%。為了匹配高估值，巨人網(wǎng)絡(luò )股東承諾：2016年、2017年和2018年，巨人網(wǎng)絡(luò )扣除非經(jīng)常性損益后歸屬于母公司股東的凈利潤將不低于10億元、12億元及15億元。
高額的業(yè)績(jì)承諾，讓巨人網(wǎng)絡(luò )必須變革。一有轉型和業(yè)績(jì)壓力就拿中層開(kāi)刀似乎成了國內大企業(yè)的常規動(dòng)作，似乎有了危機了，把中層一裁、組織一扁平化、去了中間層組織變革就完成了，但其實(shí)組織變平并不是去掉中層這么簡(jiǎn)單。組織變革從根上說(shuō)其實(shí)是為戰略服務(wù)的。
拿巨人來(lái)說(shuō)，砍掉的中層的組織變革是適應其戰略轉型的——他們將從管理崗轉到技術(shù)崗，去開(kāi)發(fā)游戲，這其實(shí)是配合巨人網(wǎng)絡(luò )全面轉向手游業(yè)務(wù)的戰略。
史玉柱把此前的“中心部門(mén)制”重組為“工作室制”，每個(gè)工作室由核心制作人直接率領(lǐng)；組建創(chuàng )新開(kāi)發(fā)團隊，從全公司抽調人手，拓寬產(chǎn)品線(xiàn)，培養挖掘新一代制作人；搭建一個(gè)公司級手游協(xié)同開(kāi)發(fā)平臺，提高單位作戰效率，降低年輕制作人的創(chuàng )新門(mén)檻。
在這樣的構架里，原來(lái)的管理者被leader（領(lǐng)導者）取代，而新生的領(lǐng)導者必須同時(shí)具備管理和執行的能力，同時(shí)他們需要即時(shí)地對市場(chǎng)和用戶(hù)需求進(jìn)行反饋，做出戰略的調整和決策，即史玉柱所說(shuō)的“權力下放”——下放的其實(shí)是戰略決策權。所以說(shuō)，組織變平成為趨勢，其實(shí)是為適應互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代戰略塑造方式的轉變。
進(jìn)一步說(shuō)，去中層的背后，其實(shí)是戰略塑造、戰略決策的方式在發(fā)生改變，決策層下降，原來(lái)以執行為主要責任的中層變?yōu)闆Q策＋執行層，直接面對市場(chǎng)和用戶(hù)，快速地反饋，試錯、調整。
也就是說(shuō)，過(guò)去公司CEO（高層）做戰略，戰略決定了做組織調整、就開(kāi)始打仗了，可現在，局勢變化快，往哪里打CEO（高層）一個(gè)人也看不清了，那就把戰略形成和決策的權利下放，去中間層、組織被切小都是適應這樣的變化，這樣嗅覺(jué)靈敏，轉身靈活。
比如，比史玉柱的去中層做得更徹底的海爾的組織變革就是這樣，海爾到底往哪里去，張瑞敏把問(wèn)題拋給了公司里每個(gè)人，公司干脆變成提供資源的創(chuàng )客平臺：“沒(méi)有上下級”，只有三類(lèi)人：一類(lèi)人叫做平臺主，是做創(chuàng )業(yè)平臺的，不是領(lǐng)導，是為大家都能夠在這個(gè)平臺上面成功地創(chuàng )業(yè)。第二類(lèi)人叫小微主，小微是一個(gè)微型的創(chuàng )業(yè)團隊，通常不超過(guò)8個(gè)人。第三類(lèi)人叫做創(chuàng )客，就是創(chuàng )業(yè)的員工。
在管理學(xué)者陳春花看來(lái)，海爾的去中間層的變革的困境在于“組織變革”的步伐超越了戰略，即海爾在經(jīng)營(yíng)戰略上是缺少創(chuàng )新的，導致企業(yè)成長(cháng)空間拓展乏力，經(jīng)營(yíng)活力與沖動(dòng)不足，但在組織管理創(chuàng )新上，張瑞敏是步步領(lǐng)先的。
其實(shí)，組織扁平化有兩個(gè)制約因素，一個(gè)是減少之后的管理層是否能在管理跨度和管理方式上滿(mǎn)足扁平化需求，二是基層員工是否有足夠的知識、經(jīng)驗、技能和道德水平擔當起足夠的授權——海爾和巨人都面臨這樣的考驗。
此外，不論是傳統企業(yè)海爾，還是做游戲的巨人網(wǎng)絡(luò )，在戰略和組織都面臨轉型的時(shí)候，組織扁平化是否有效取決于戰略選擇，它們面臨的最大問(wèn)題是能否包容對創(chuàng )新的投入。因為一旦這方面投入不足，對戰略的把握可能就不夠，比如微軟，每年都會(huì )在帳上有500億美元的現金及短期債券的儲備——但這樣的耐心和能力對于業(yè)績(jì)壓力巨大的國內企業(yè)來(lái)說(shuō)可能恰恰是最缺乏的。