發(fā)布時(shí)間：2012-02-07 11:08:57
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對于cho來(lái)說(shuō)，人力資源部門(mén)不但要將優(yōu)秀的員工招進(jìn)來(lái)，更重要的是，要能夠培養和釋放員工的創(chuàng )造力和潛能。
雖然現代的企業(yè)都會(huì )提出一些美好的文化遠景、宗旨等，但一般來(lái)說(shuō)，他們的宗旨并不是讓個(gè)人最大限度地發(fā)揮出才能，而是力求通過(guò)嚴格的流程、制度和結構，實(shí)現效率最大化。組織文化，高于把員工當作“企業(yè)增值者”來(lái)培養的理念。
在職業(yè)體育領(lǐng)域，這種沖突表現得最為明顯。員工——即運動(dòng)員——的工作能力，對整支隊伍的成敗有直接影響。頂級聯(lián)盟已經(jīng)有最優(yōu)秀的人才可用，所以對管理者來(lái)說(shuō)，挑戰在于提供條件，讓最優(yōu)秀運動(dòng)員發(fā)揮出才能。但是，就連在這個(gè)問(wèn)題上，大企業(yè)也弄成了一團亂麻。
以頂級冰球組織——國家冰球聯(lián)盟(NHL)為例。該聯(lián)盟多年來(lái)一直在努力吸引更多觀(guān)眾，延伸商業(yè)觸角。今年1月，身為最佳冰球運動(dòng)員之一的西德尼·克羅斯比(Sidney Crosby)連續參加比賽，頭部多次受到撞擊，造成了腦震蕩。自那以來(lái)，他就再也沒(méi)打球了。其他一些運動(dòng)員也曾或長(cháng)或短地被迫退出比賽。由此掀起了一場(chǎng)辯論：是應當反思這項運動(dòng)的規則，還是應當維持現狀，以免損害其“注重肉體”的傳統?
NHL贊成后一種觀(guān)點(diǎn)。該聯(lián)盟的管理者稱(chēng)，對其文化進(jìn)行修補，這項運動(dòng)將受到無(wú)可挽回的削弱�？磥�(lái)，組織文化再次凌駕于一切，包括對人才的有效管理以及人才的健康。我不由懷疑NHL的老板們是不是也被撞壞了腦袋。
對一家公司來(lái)說(shuō)，把規則置于人之上是大錯特錯�？纯粗Z基亞(Nokia)。對于不聽(tīng)內部正確的聲音如何會(huì )錯過(guò)大好機會(huì )，這家芬蘭電信集團提供了一個(gè)很好的案例研究。諾基亞比同行們提前好幾年就形成了一款可上網(wǎng)的觸摸屏手機的原型，可是在過(guò)去十年里，諾基亞在智能手機領(lǐng)域卻不敵蘋(píng)果(Apple)和谷歌(Google)。正如諾基亞主管手機業(yè)務(wù)的瑪麗·麥克道爾(Mary McDowell)向英國《金融時(shí)報》所表示的：“在沿途的某個(gè)地方，過(guò)程就成了產(chǎn)品�！�
這就是問(wèn)題所在。太多企業(yè)飲用了人才管理“酷愛(ài)”(Kool-Aid)牌飲料，忘記了最優(yōu)秀人才的管理重在人際互動(dòng)，而不是照章辦事。規則在短期內可能行之有效，卻意味著(zhù)企業(yè)往往無(wú)法讓有創(chuàng )造力的員工充分發(fā)揮才能。對待這類(lèi)員工，必須避免那種會(huì )導致終端安心(terminal complacency)的群體思維。
那么，在效率與留住和培養最優(yōu)秀員工之間，組織如何能做到平衡呢?在為《Fast Company》雜志所做的一段視頻中，Facebook首席運營(yíng)官謝樂(lè )爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg)提供了一個(gè)可能的解決方法。你需要物色這樣的人：他們能夠帶領(lǐng)其他人共同解決問(wèn)題，而且“不會(huì )造成組織摩擦”。他們，桑德伯格說(shuō)，是最可培養的人。她也許說(shuō)得沒(méi)錯，但我不禁想到，會(huì )造成組織摩擦的員工才最能給公司帶來(lái)觸動(dòng)，促使公司改變思維方式。
企業(yè)決不能一成不變、平平靜靜，否則企業(yè)必將毫無(wú)生氣。在員工之間的聯(lián)動(dòng)和協(xié)調上，一些小小的波動(dòng)有時(shí)是必要和恰當的。員工的性格，團隊的搭配，以及整個(gè)公司的氛圍都將影響每一名員工的工作效率和熱情。因而，制定規則的同時(shí)要考慮如何是規則更合理而又不刻意。
在處理員工的過(guò)錯上，不應太過(guò)拘泥和刻板，也許合理的調節和引導能夠更好地改造和規范員工。