發(fā)布時(shí)間：2012-06-01 09:38:56
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企業(yè)的競爭，歸根結底是人才的競爭，這是目前很多企業(yè)家們已經(jīng)達成的共識�；诖�，顧問(wèn)們經(jīng)常能聽(tīng)到企業(yè)的老總講，“我最重視的就是人才”。
企業(yè)需要的人才來(lái)源，通常有“造血”和“輸血”兩種方式。企業(yè)創(chuàng )建初期往往依靠“輸血”的方式解決企業(yè)發(fā)展的人力資源瓶頸。但企業(yè)發(fā)展到一定規模時(shí)，完全依賴(lài)行業(yè)中挖人的“輸血”模式必然走進(jìn)死胡同。從長(cháng)遠看，從“輸血”到“造血”是企業(yè)發(fā)展的必由之路。
一、 明確選材的目的
人力資源體系建設強調“選用育留”4個(gè)相互作用的環(huán)節。本文重在“育”而非“選。從目的性來(lái)看，選材是為了”用“還是為了”育“，會(huì )讓選材標準有很大不同。如果是為了”來(lái)之能用“，那選材的維度會(huì )更注重對象的匹配度，即被考察對象的知識維度和技能維度是考察的重點(diǎn)；而為了”造就明日之才“，選材的維度必然應該更側重被考察對象的素質(zhì)維度。換言之，考察一個(gè)主管是否值得作為經(jīng)理培養，其是否掌握了經(jīng)理所需要的專(zhuān)業(yè)知識不是很重要，但是否有經(jīng)理的思維格局卻很重要。因為前者可以通過(guò)培訓和掛職鍛煉等技術(shù)手段在短期內大幅度提高，但后者卻很難。
某企業(yè)屬于消費品行業(yè)，在每個(gè)省都設有辦事處，參加訓練營(yíng)的人員由省辦老總書(shū)面推薦，總部在顧問(wèn)公司的配合下篩選。某省辦老總向總部推薦了兩個(gè)業(yè)務(wù)骨干A和B，但私底下給顧問(wèn)公司打電話(huà)表示，希望A能選上而不要選B.理由是什么呢，因為A不但業(yè)績(jì)好，而且執行力強，對于領(lǐng)導交代的工作能堅決貫徹執行；而B(niǎo)，雖然業(yè)務(wù)完成情況也很好，甚至好過(guò)A，但管理難度大。老總說(shuō)，B工作過(guò)程中總是有自己的想法，如果個(gè)個(gè)都像這樣，這個(gè)辦事處還怎么管理？
這位老總說(shuō)的確實(shí)沒(méi)錯，評價(jià)一個(gè)基層員工，除了業(yè)績(jì)等客觀(guān)指標外，團隊協(xié)作精神、執行力等主觀(guān)素質(zhì)也是很重要的。如果是評選優(yōu)秀員工，在業(yè)績(jì)差距很小的情況下，A無(wú)疑比B更合適。但骨干訓練營(yíng)的目的是什么呢？是企業(yè)花大量資源來(lái)培養未來(lái)的管理干部。把A和B放到省辦老總的位置去評價(jià)和衡量，執行力固然依舊重要，但分析和變通的能力卻更為關(guān)鍵。
最后，A、B都參加了骨干訓練營(yíng)。但是，僅從培養干部的視角看，投入到A身上的資源其實(shí)是浪費的，如果要說(shuō)價(jià)值的話(huà)，或許是變相給予了A這樣的扎實(shí)勤奮型員工一個(gè)精神鼓勵。
所以，我們要特別強調，選擇合適的培養對象，有利于提高人才培育的成功率。在一篇談“育人”的文章中花了近四分之一的篇幅談“選人”，是因為太多的企業(yè)不斷重復在犯類(lèi)似的錯誤。
二、 建立完善的培養體系
選好培養對象后，如何才能將其培育成企業(yè)需要的更高層次的人才呢？AMT咨詢(xún)認為，體系建設最重要。
跨國公司一般都有比較完善的培訓體系，每年也有固定的培訓預算。類(lèi)似IBM、索尼、強生、可口可樂(lè )這樣的公司，其總部已經(jīng)建立起了針對企業(yè)所需的不同層級人才的培訓項目，同時(shí)這樣一些企業(yè)還針對所在國開(kāi)發(fā)了本地的培訓項目。不知道大家是否注意到，許多做業(yè)代和終端培訓的職業(yè)培訓師都有著(zhù)可口可樂(lè )公司或者寶潔公司的任職經(jīng)歷，而且任職時(shí)間都較長(cháng)。因為這兩個(gè)企業(yè)的培訓體系相當的完善，使得有悟性的員工只要善于“知識復用”就可以向其他企業(yè)進(jìn)行模式和體系的輸出；且其行業(yè)銷(xiāo)售特性與國內大多數成長(cháng)型企業(yè)相似，使得體系和模式的轉移難度系數大大降低。
而國內企業(yè)雖然重視人才的培養，但對培養體系的理解和重視不夠。國內成長(cháng)型企業(yè)在培養體系建設方面常見(jiàn)的問(wèn)題有：
1、 臨時(shí)抱佛腳。很多企業(yè)出了問(wèn)題才意識到需要培養人了，所以往往不得已“拔苗助長(cháng)”，這也是所謂的“以賽代練”。體育愛(ài)好者都知道，沒(méi)有訓練質(zhì)量做保障的球隊很難取得比賽的好成績(jì)；同樣，沒(méi)有嚴格訓練的干部更容易犯錯誤。更有甚者，一部分企業(yè)連基礎人員都沒(méi)有儲備，遇上某個(gè)普通員工辭職或者生病，工作安排就捉襟見(jiàn)肘。
2、 強調“點(diǎn)”而忽視“面”。不少公司認為人才培養就是請些高薪老師來(lái)給全體員工搞講座，常常希望通過(guò)短暫的培訓達到不切實(shí)際的高要求。請到了合適的老師，能對人才的培養起到畫(huà)龍點(diǎn)睛的效果。但如果不與基本功訓練、崗位實(shí)踐等相結合，講座的實(shí)際效果未必有想象地好。
3、 偏好“出奇”，不甘“守正”。在成功學(xué)盛行的過(guò)去幾年，不少企業(yè)搞過(guò)集中營(yíng)似的“XX力”提升訓練——一群人在訓練師的帶領(lǐng)下，扎著(zhù)頭巾臉上畫(huà)得花花綠綠的，熱血沸騰喊著(zhù)口號……這樣的訓練有沒(méi)有效果，我們不敢妄加評論。建議有興趣的老總們了解戴爾﹒卡耐基的《卡耐基成功之道》、拿破侖﹒希爾的《成功學(xué)》、大江北內城（日本）的“魔鬼訓練法”�，F在市面上流行的各種培訓手段都直接或間接脫胎于上面說(shuō)的三位前輩的智慧結晶。透過(guò)現象理解本質(zhì)后，大家應該會(huì )做出屬于自己的客觀(guān)判斷。
4、 領(lǐng)導不重視。領(lǐng)導不重視的表現之一為，開(kāi)會(huì )時(shí)領(lǐng)導的發(fā)言反復強調要重視人才的培養，可實(shí)際操作的過(guò)程，卻僅僅只是人力資源部來(lái)推動(dòng)。企業(yè)，尤其是成長(cháng)型企業(yè)，人力資源部門(mén)通常都不是龍頭部門(mén)，憑什么可以讓業(yè)務(wù)部門(mén)、財務(wù)部門(mén)或制造部門(mén)來(lái)配合自己？一個(gè)中型制造型企業(yè)的HR部長(cháng)抱怨——我現在每天的工作就是負責招工人。領(lǐng)導不重視的另一個(gè)表現為，一旦要壓縮開(kāi)支，培訓經(jīng)費必然首先被削減；一旦要精簡(jiǎn)機構，企業(yè)大學(xué)往往第一個(gè)被“干掉”。歸根結底，還是領(lǐng)導缺乏重視。
來(lái)看看IBM的培訓體系。
針對基層員工，有三個(gè)培養項目，分別是《領(lǐng)導人基礎培訓（個(gè)性化學(xué)習+復制時(shí)學(xué)歷 +領(lǐng)導教領(lǐng)導）》、《領(lǐng)導人準備項目（在線(xiàn)學(xué)習+面對面學(xué)習）》、《明日之星領(lǐng)導力發(fā)展課程（商業(yè)模擬課程+個(gè)性化學(xué)習+學(xué)習實(shí)驗室+高級主管分享）》。
針對新經(jīng)理，有兩個(gè)培訓項目，分別是《新領(lǐng)導基礎培訓（360度領(lǐng)導力問(wèn)卷+學(xué)習實(shí)驗室）》和《新領(lǐng)導人的快速培訓》。
針對高層經(jīng)理，有4個(gè)培訓項目，分別是《新高層經(jīng)理的加速學(xué)習項目》、《針對新加入IBM的高層經(jīng)理培訓項目》、《針對高潛力的高層經(jīng)理的ADEPT項目》以及《整合和價(jià)值核心團隊培訓項目》。
限于篇幅，我們簡(jiǎn)要總結一下有效人才培養體系需要如何建設。
1、 針對不同層級能力要求設計培訓項目。眉毛胡子一把抓的培訓方案是浪費企業(yè)的培訓資源。
2、 投入充足資源開(kāi)發(fā)多種學(xué)習手段。沒(méi)有資源的保障不要奢望天上掉餡餅。不到位的投入起不到應有的效果，也是變相浪費企業(yè)資源，還不如不投入。
3、 領(lǐng)導以身作則、教學(xué)相長(cháng)。好的領(lǐng)導都應該是好的老師，內部導師開(kāi)發(fā)出來(lái)的課程往往更適合本企業(yè)，因為信息充分，針對性更強。職場(chǎng)小說(shuō)《杜拉拉升職記》中，杜拉拉的外籍領(lǐng)導通過(guò)360度測評，巧妙得讓其意識到?jīng)]得到更高職業(yè)機會(huì )的原因不是領(lǐng)導沒(méi)看到她的成績(jì)，而是她還沒(méi)能力讓下屬得到成長(cháng)。
4、 培訓與實(shí)踐有效結合。理論是實(shí)踐的結晶和升華，但沒(méi)有機會(huì )運用，學(xué)到的知識通常容易忘記。沒(méi)機會(huì )學(xué)以致用，人才不能提高，也是浪費資源。我們培養人的目的是為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，而不是要為別的企業(yè)培養老師。AMT咨詢(xún)在為某家電企業(yè)培養應屆畢業(yè)生市場(chǎng)推廣能力時(shí)，就安排了“配合業(yè)務(wù)骨干開(kāi)展N場(chǎng)促銷(xiāo)活動(dòng)——行業(yè)專(zhuān)家講座——獨立策劃組織一場(chǎng)促銷(xiāo)活動(dòng)”這樣一個(gè)培訓子體系。
5、 清晰地傳達培訓對被培訓對象的意義與期望。要讓被培訓對象清晰知道通過(guò)培訓他能得到的不僅僅是自身能力素質(zhì)的提高，而是將有更多有利于他的發(fā)展機會(huì )。不要忽略了“信息不對稱(chēng)”所可能帶來(lái)的人才流失。也不要奢望每個(gè)人都很好學(xué)，因為學(xué)習和提高只是員工謀求發(fā)展的手段，獲得發(fā)展才是其目的。不清晰其目的，又如何苛求其對手段的認同呢？
三、 建立知識的可積累架構
有了體系，人才培養基本就沒(méi)大問(wèn)題了。但是，如果推廣經(jīng)理辭職了，是否有人能清晰地告訴新員工我們的LOGO為什么這么設計，過(guò)去3年我們搞過(guò)多少次成功的活動(dòng)，多少次失敗的活動(dòng)，為什么成功，為什么失��？馬上要出去校園招聘了，工作了5年的招聘經(jīng)理卻臨時(shí)生病不能參加，大家對校園宣講會(huì )可能的突發(fā)情況都清楚嗎，如果發(fā)生了知道如何控制嗎？如果回答都是NO，那我們辛辛苦苦建立起來(lái)的培訓體系可能存在很大的風(fēng)險點(diǎn)，因為我們的知識管理問(wèn)題很大，這個(gè)體系受具體的人的影響太大。
所謂知識管理（Knowledge Management，KM），就是為企業(yè)實(shí)現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，知識管理是利用集體的智慧提高企業(yè)的應變和創(chuàng )新能力。知識管理包括幾個(gè)方面工作：建立知識庫，促進(jìn)員工的知識交流，建立尊重知識的內部環(huán)境，把知識作為資產(chǎn)來(lái)管理。
鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵。一個(gè)企業(yè)要基業(yè)長(cháng)青，必然不能總犯同樣的錯誤和交同樣的學(xué)費。內部導師的一個(gè)很重要的作用就在于企業(yè)知識的順利傳承，從而讓這個(gè)企業(yè)很長(cháng)時(shí)間都能按同一個(gè)價(jià)值觀(guān)、同一種思維有序運行。在知識管理領(lǐng)域，AMT咨詢(xún)積累了大量的成功案例，而且自己企業(yè)的知識管理做得就非常成功。
人才培養，一個(gè)很大的話(huà)題，關(guān)鍵是“領(lǐng)導真重視、體現在資源、眼光放長(cháng)遠、體系不能少、方法要科學(xué)，知識需管理”。
來(lái)源：AMT