發(fā)布時(shí)間：2012-06-02 10:57:08
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薪酬設計是薪酬管理活動(dòng)的重要基礎，它對一個(gè)部門(mén)、一個(gè)企業(yè)、甚至一個(gè)國家或地區經(jīng)濟發(fā)展都會(huì )產(chǎn)生重要影響。目前，企業(yè)中的薪酬制度五花八門(mén)、種類(lèi)繁多，但萬(wàn)變不離其宗，本文在總結部分相關(guān)專(zhuān)家、學(xué)者論述的基礎上，把各種薪酬制度歸納為五中基本模式和三種組合模式，并對各種薪酬模式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了分析、比較，以期為企業(yè)薪酬設計提供參考。
一、工資、薪酬的定義及區別
工資從形式上看是勞動(dòng)者付出勞動(dòng)以后，以貨幣形式得到的勞動(dòng)報酬。國際勞工組織《1949年保護工資公約》中將工資定義為：“‘工資’一詞系指不論名稱(chēng)或計算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已提供和將要提供的服務(wù)，可以以貨幣結算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定而憑書(shū)面或口頭雇傭合同支付的報酬或收入�！�
工資和薪酬雖然有密切的聯(lián)系，但實(shí)際上薪酬的內容更為廣泛，正如美國薪酬管理專(zhuān)家約瑟夫。J.馬爾托奇奧把薪酬（compensation）定義為：雇員因完成工作而得到的內在和外在獎勵。內在薪酬是員工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬則包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬�？梢钥闯�，薪酬不僅包括工資，即貨幣性的一面，還包括雇傭單位提供的福利、服務(wù)等非貨幣性收入和員工因為工作而得到的心里滿(mǎn)足感。在現代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不斷提升。在我國，習慣上把工資等同于薪酬，對薪酬與工資不加嚴格區分。
二、薪酬設計的基本模式
目前常用的薪酬設計基本模式有崗位工資制、能力/技能工資制、績(jì)效工資制、市場(chǎng)工資制、年功序列工資制。
（一）崗位工資制
崗位工資制是以崗位的價(jià)值作為支付工資的基礎和依據，在崗位價(jià)值基礎上構建的支付薪酬的方法和依據，即在確定員工的基本工資時(shí)，首先對崗位本身的價(jià)值作出客觀(guān)的評價(jià)，然后再根據評價(jià)結果賦予承擔這一崗位工作的人與該崗位價(jià)值相當的基本工資。崗位工資制的設計思想是：?jiǎn)T工處于什么樣的職位就承擔什么樣的工作，并獲取與該工作相符的薪酬。其特點(diǎn)是對崗不對人，因為對于員工而言，崗位更為客觀(guān)、穩定。崗位工資模式比較適合職能管理類(lèi)崗位，對這些崗位上的任職者要求有效地履行其職能職責是最重要的，崗位的價(jià)值才能得以真正體現。
現代崗位工資制的理論基礎是亞當。斯密的“工資差別理論”。他認為，造成現實(shí)中不同職業(yè)和工人之間工資差別的主要原因有兩大類(lèi)。第一類(lèi)是由于各種不同的職業(yè)的勞動(dòng)者的心理、學(xué)習成本、安全程度、責任程度和職業(yè)風(fēng)險等五個(gè)方面的差異造成了不同性質(zhì)的職業(yè)的工資差別。對那些使勞動(dòng)者不愉快、學(xué)習成本高、不安全有風(fēng)險、責任重大、失敗率高的職業(yè)，應付給高工資，反之，付給低工資。第二類(lèi)是由于政府的工資政策影響了勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求關(guān)系，導致的工資差別。不同的工作崗位和職業(yè)需要勞動(dòng)者的素質(zhì)和勞動(dòng)量的付出不同，勞動(dòng)報酬當然應該有差異。
崗位工資制在實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節一是崗位評價(jià)，運用科學(xué)的量化評估系統對崗位價(jià)值進(jìn)行評價(jià)；二是員工能力要與崗位要求基本匹配，如果不勝任的員工在某一個(gè)崗位上，也拿同樣的崗位工資，對其他人來(lái)說(shuō)就是不公平的，如果一個(gè)能力很強的人得不到提升，對他來(lái)說(shuō)，基于現崗的工資水平對他來(lái)說(shuō)就太低了，也是不公平的。1950年國際勞工組織在日內瓦會(huì )議上提出了崗位評價(jià)的四項要素——勞動(dòng)條件、勞動(dòng)強度、勞動(dòng)責任、勞動(dòng)技能（簡(jiǎn)稱(chēng)“日內瓦協(xié)定”），此后這項原則成為國際通用的崗位評價(jià)原則，此四項要素己成為崗位工資的基本付酬因素。
優(yōu)點(diǎn)和不足：崗位工資制的優(yōu)點(diǎn)一是使員工獲得與其承擔的工作相應的薪酬，實(shí)現了真正意義上的同崗同酬；二是基本上只考慮崗位本身的因素，很少考慮人的因素，有利于按照職位系列進(jìn)行薪酬管理，操作比較簡(jiǎn)單易行；三是工作與薪酬的關(guān)系清晰，穩定性強，有利于成本控制。不足之處一是由于薪酬和晉升直接掛鉤，因此當員工晉升無(wú)望時(shí)，也就沒(méi)有機會(huì )獲得較大幅度的加薪，因此工作積極性會(huì )受挫，甚至出現消極怠工或離職的現象；二是由于崗位的穩定性較強，因而員工薪酬也就相對穩定，不利于企業(yè)對于多變的外部環(huán)境作出迅速的反應，也不利于及時(shí)地激勵員工。
（二）能力/技能工資制
能力/技能工資制是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎，即以人的能力要素作為工資支付的直接對象。能力/技能認為員工獲得報酬的差異主要來(lái)自人本身能力水平的差異，而非職位等級的高低、職位價(jià)值的高低。它的基本假設是：企業(yè)為員工的能力開(kāi)發(fā)買(mǎi)單，激勵其提高能力，員工自然就會(huì )更好的完成工作職責，創(chuàng )造優(yōu)良績(jì)效，相信“有好的能力，就有好的結果”。能力/技能工資制適用于企業(yè)中的技術(shù)工人、技師、科技研發(fā)人員、專(zhuān)業(yè)管理者等。
能力/技能工資制的理論基礎是“人力資本理論”、“邊際生產(chǎn)力理論”和“Y理論”。根據美國經(jīng)濟學(xué)家西奧多。舒爾茨的“人力資本理論”，認為人力資本是由人力資本投資形成的，包括醫療保健投資、在職培訓投資、正規教育投資、社會(huì )教育投資、遷移投資，是蘊涵于勞動(dòng)者身上的各種知識、技能含量的總和。人力資本理論認為，人力資本投資的過(guò)程是勞動(dòng)者技能增加的過(guò)程，是知識積累的過(guò)程，一個(gè)人的人力資本含量越高，其勞動(dòng)生產(chǎn)率越高，邊際產(chǎn)品價(jià)值也就越大；反之，其勞動(dòng)生產(chǎn)率越低，邊際產(chǎn)品價(jià)值也就越小。根據美國經(jīng)濟學(xué)家約翰。貝茨�？死说摹斑呺H生產(chǎn)力理論”：工資水平取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力，邊際生產(chǎn)率高，工資就高，反之就低。能力/技能工資制的一個(gè)基本假設是“有好的能力，就有好的結果”，它的理論依據是道格拉斯。麥格雷戈提出的“Y理論”，該理論認為員工喜歡工作，勇于承擔責任，能作出有效決策去實(shí)現既定目標。
能力/技能工資制在實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節是如何測評人的能力？能力冰山模型是得到廣泛認同和應用的一個(gè)能力模型，包括“水面以上”顯性的知識、技能和“水面以下”潛性的自我認知、人格特征和動(dòng)機。要想全面測評一個(gè)人的能力是相當困難的。
優(yōu)點(diǎn)和不足：優(yōu)點(diǎn)一是員工注重能力的提升，往往會(huì )偏向于合作，而不是過(guò)度的競爭；二是鼓勵員工發(fā)展深度技能（在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域深入研究）和廣度技能（跨職位發(fā)展），在職務(wù)級別沒(méi)有獲得提升的情況下，同樣可以提高薪酬水平；三是員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強。缺點(diǎn)也很多，一是界定和評價(jià)能力/技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；二是當員工達到企業(yè)要求的能力/技能時(shí)，造成企業(yè)的薪酬成本不易控制；三是員工著(zhù)眼于提高自身能力/技能，可能會(huì )忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成；四是高能力/技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設未必成立，這就要看員工是否投入工作；五是對己達能力/技能頂端的人才如何進(jìn)一步的激勵比較困難。
（三）績(jì)效工資制
績(jì)效工資是以員工的工作業(yè)績(jì)?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績(jì)或勞動(dòng)效率。其特點(diǎn)是將員工的績(jì)效同制定的標準相比較以確定其績(jì)效工資的額度，形式有計件（工時(shí)）工資制、傭金制、年薪制等等�？�(jì)效工資制適用于生產(chǎn)工人、管理人員、銷(xiāo)售人員等。
績(jì)效工資制的理論基礎是“期望理論”、“雙因素理論”、“公平理論”。美國心里學(xué)家弗隆提出的“期望理論”認為，個(gè)人努力程度依賴(lài)于三個(gè)變量：期望值、手段、價(jià)值。
個(gè)人努力程度＝期望值×手段×價(jià)值（2－1）
其中，期望值是指預期某種行為將產(chǎn)生成功業(yè)績(jì)的可能性，如業(yè)績(jì)目標是否是自己經(jīng)過(guò)努力可以達到的，即個(gè)人感知到的努力與行為的聯(lián)系；手段是指取得業(yè)績(jì)成果后對個(gè)人產(chǎn)生的影響，如加薪、升職，即感知到的行為與成果之間的聯(lián)系；價(jià)值是指實(shí)現業(yè)績(jì)對個(gè)人的最終價(jià)值，即成果所帶來(lái)的價(jià)值是否是自己所需要的。必須同時(shí)滿(mǎn)足上述三個(gè)條件，激勵動(dòng)機才能實(shí)現。美國心理學(xué)家赫茨伯格提出的“雙因素理論”包括保健因素和激勵因素。保健因素是指工作外在的避免不滿(mǎn)的因素，如工作環(huán)境、薪酬、人際關(guān)系等，其本質(zhì)是人類(lèi)在工作中作為動(dòng)物要求避免痛苦；激勵因素是指工作內在的促進(jìn)成長(cháng)的因素，如工作內容、責任、進(jìn)步等，其本質(zhì)是人類(lèi)作為人要求在精神上不斷發(fā)展。雙因素理論在企業(yè)制定激勵計劃及薪酬管理具有重要的參考價(jià)值。激勵因素和保健因素并不是一成不變的，在特定的情況下，兩者可以相互轉化。在孤立的情況下，工資、獎金等物質(zhì)獎勵被視為保健因素，既缺少不得，多了也起不到多大的激勵作用，可一旦將報酬與工作績(jì)效掛鉤，它就展示出令人欣喜的激勵效果�！肮嚼碚摗笔敲绹睦韺W(xué)家亞當斯提出的，該理論認為：?jiǎn)T工對公平的感受取決于個(gè)人投入與回報的比率和他人投入與回報的比率的比較，當員工感覺(jué)自己在工作上的投入（努力程度、工作行為）和產(chǎn)出（如工資）對等時(shí)，將會(huì )受到激勵，就會(huì )努力工作；反之，員工將產(chǎn)生不滿(mǎn)，就會(huì )跳槽或消極怠工。因此在設計績(jì)效工資時(shí)，一定要明確界定績(jì)效效標和考核依據，而且員工的個(gè)人行為能夠影響績(jì)效；要公正的計量員工的工作成果，如果結果與他們期望的不一致，員工將會(huì )采取消極的行為；公司內部要公平對待全體員工的績(jì)效工資，要有可比性。
實(shí)施績(jì)效工資制要求企業(yè)的績(jì)效管理基礎非常牢固。有兩條線(xiàn)要建設地比較完善：職責線(xiàn)和目標線(xiàn)，即崗位職責體系明確、目標分解合理。其中，績(jì)效目標及衡量標準的確定是關(guān)鍵環(huán)節。如果不能合理地確定績(jì)效的目標，員工的努力沒(méi)有明確的方向或者根本實(shí)現不了設定的目標，那么，對員工的激勵作用就會(huì )大打折扣。
優(yōu)點(diǎn)和不足：績(jì)效工資制的優(yōu)點(diǎn)一是員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，激勵效果明顯；二是員工的工作目標明確，通過(guò)層層目標分解，組織戰略容易實(shí)現；三是企業(yè)不用事先支付過(guò)高的人工成本，在整體績(jì)效不好時(shí)能夠節省人工成本。不足也很明顯，一是績(jì)效考核難度大；二是績(jì)效工資過(guò)于強調個(gè)人的績(jì)效，不利于團隊合作。
（四）市場(chǎng)工資制
市場(chǎng)工資制是根據市場(chǎng)價(jià)格確定企業(yè)薪酬水平，根據地區及行業(yè)人才市場(chǎng)的薪酬調查結果，來(lái)確定崗位的具體薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市場(chǎng)水平，要考慮企業(yè)的贏(yíng)利狀況及人力資源策略。一般適用于企業(yè)的核心人員。
從經(jīng)濟學(xué)的角度來(lái)分析員工付酬問(wèn)題，市場(chǎng)經(jīng)濟供求關(guān)系決定價(jià)格的基本規律也適用于員工的工資模式，人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平。
市場(chǎng)工資制實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節一是企業(yè)要有一定的崗位管理基礎。如果不能界定崗位的職責或者技能等級的含義，則很難和市場(chǎng)標準職位的薪酬水平進(jìn)行比較；二是市場(chǎng)薪酬調查。在中國做薪酬調查的公司往往會(huì )抱怨國內企業(yè)的職位體系不規范，很難和市場(chǎng)標準的職位進(jìn)行比較，這是影響實(shí)施市場(chǎng)導向的薪酬制度的一個(gè)基礎性因素，另外，中國企業(yè)還不太習慣參加專(zhuān)業(yè)機構的薪酬調查活動(dòng)，但是，沒(méi)有參與就很難分享行業(yè)數據，也就很難設計自己的基于市場(chǎng)的薪酬制度。
優(yōu)點(diǎn)和不足：優(yōu)點(diǎn)一是企業(yè)可以通過(guò)薪酬策略吸引和留住關(guān)鍵人才；二是企業(yè)也可以通過(guò)調整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而節省人工成本，提高企業(yè)競爭力；三是參照市場(chǎng)定工資，長(cháng)期會(huì )容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內部的矛盾。其不足也很明顯，一是市場(chǎng)導向的工資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和盈利水平，否則難以支付和市場(chǎng)接軌的工資水平；二是員工要非常了解市場(chǎng)薪酬水平，才能認同市場(chǎng)工資體系，因此，這種薪酬模式對薪酬市場(chǎng)數據的客觀(guān)性提出了很高的要求，同時(shí)，對員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求；三是完全按市場(chǎng)付酬，企業(yè)內部薪酬差距會(huì )很大，會(huì )影響組織內部的公平性。
（五）年功序列工資制
年功序列工資制是一種簡(jiǎn)單而傳統的薪酬制度，它是按照員工為企業(yè)服務(wù)期的長(cháng)短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關(guān)聯(lián)。其基本特點(diǎn)是員工的企業(yè)工齡越長(cháng)，工資越高。
年功工資制的理論基礎是“人力資本理論”，它假設隨著(zhù)員工在公司時(shí)間的延長(cháng)，其人力資本存量，包括知識、技能、經(jīng)驗和人際關(guān)系方面的積累與越多，員工對公司的價(jià)值貢獻也越大。
優(yōu)點(diǎn)和不足：優(yōu)點(diǎn)是培養員工的忠誠度，員工的安全感強。缺點(diǎn)是工資剛性太強，彈性太弱。中國國有企業(yè)過(guò)去的工資制度在很大程度上帶有年功工資的色彩，雖然強調技能的作用，但在評定技能等級時(shí)，實(shí)際上也是論資排輩。
薪酬制度如果按照工資結構劃分，可分為固定工資和浮動(dòng)工資兩種模式，固定工資模式包括崗位工資制、技能/能力工資制和年功序列工資制，浮動(dòng)工資模式指績(jì)效工資制，而市場(chǎng)工資制一般和績(jì)效掛鉤，可以算作組合工資制。
三、單一薪酬模式的不足
（一）從付酬因素角度分析
根據布朗德薪酬設計——價(jià)值因素分析四葉模型，說(shuō)明企業(yè)在設計薪酬時(shí)必須要考慮四個(gè)價(jià)值因素，并通過(guò)評估確定相應因素的薪酬支付標準。
四葉模型中，市場(chǎng)因素表明企業(yè)在薪酬設計時(shí)離不開(kāi)對人才市場(chǎng)的分析判斷，市場(chǎng)人才供大于求時(shí)，可以付給較低的薪酬水平，反之，則付給較高的薪酬水平。第二個(gè)必須考慮的因素是崗位因素，即薪酬支付對象所在崗位職責的大小和相對重要性，并通過(guò)崗位評價(jià)制定相應的崗位薪酬標準。第三個(gè)必須考慮的因素是能力因素，即薪酬支付對象身上所承載的企業(yè)發(fā)展所需的知識、能力、經(jīng)驗的多少和相對重要性，并通過(guò)能力評估來(lái)制定相應的能力薪酬標準。最后一個(gè)必須考慮的因素是績(jì)效因素，即薪酬支付對象為企業(yè)創(chuàng )造業(yè)績(jì)的多少和相對重要性，并通過(guò)績(jì)效考核和評估確定相應的績(jì)效薪酬標準。
薪酬設計的基本原則是：一是市場(chǎng)競爭原則。企業(yè)的薪酬水平同競爭對手的薪酬水平相比，具有可比性并有一定的競爭力，從而起到吸引和保留員工、控制勞動(dòng)力成本、塑造企業(yè)形象的作用，體現了按市場(chǎng)付酬的思想；二是內部公平原則。研究發(fā)現，人們關(guān)心工資差別的程度有時(shí)甚于關(guān)心工資水平，然而個(gè)人能力及其工作職務(wù)的區別必然帶來(lái)個(gè)人薪酬的差別，如何使這種差別做到既鼓勵先進(jìn)又能被大部分人接受呢？這就要求薪酬必須遵循“公平和公正”的基本原則。不同部門(mén)之間或者同一個(gè)部門(mén)不同人之間，個(gè)人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個(gè)人能力的大小，它體現了按崗位付酬和按能力付酬的思想；三是激勵原則。單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績(jì)效緊密結合的薪酬才能夠充分調動(dòng)員工的積極性，它體現了按實(shí)際貢獻付酬的思想。
而崗位工資制、能力/技能工資制、績(jì)效工資制、市場(chǎng)工資制僅僅是從單一的角度考慮薪酬的付酬因素，年功序列工資制在中國一直以來(lái)僅作為輔助單元使用，因此任何一個(gè)單一的薪酬模式都不能構成科學(xué)系統的薪酬體系，只有將五種薪酬體系整合為一個(gè)協(xié)調統一的組合式薪酬體系，才能更好地發(fā)揮薪酬的戰略作用。
（二）從薪酬結構角度分析
薪酬結構從剛性和差異性?xún)蓚�(gè)維度分析，可以把薪酬分為高彈性模式、高穩定性模式和折衷模式三種薪酬模式。剛性指固定工資和浮動(dòng)工資的比例關(guān)系，固定工資高則剛性強，浮動(dòng)工資高則剛性低；差異性是指員工工資的多少因人而異、因崗而異的特性。崗位工資制、技能/能力工資制、年功序列工資制均具有高剛性、高差異性特征，屬于高穩定性模式；績(jì)效工資制具有低剛性、高差異性特征，屬于高彈性模式。高彈性模式是一種激勵性很強的薪酬模型，浮動(dòng)工資即績(jì)效工資是主要組成成分，固定工資所占比例非常低，甚至為零。
高穩定性模式是一種穩定性非常強的薪酬模型，固定工資（崗位工資、技能/能力工資、年功序列工資）所占比例非常高，而浮動(dòng)工資部分非常低，甚至為零。
折衷模式是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬模型，固定工資和浮動(dòng)工資各占一定比例。其實(shí)質(zhì)是組合工資制。
上述三種模式各自特點(diǎn)鮮明，根據具體崗位和具體人才的不同特點(diǎn)區別選擇，例如對于嚴格要求自己、積極求上進(jìn)、喜歡接受挑戰的員工可以采用高彈性模式，對于老老實(shí)實(shí)做事、追求工作和生活穩定的員工可以采用高穩定性模式。雖然員工可以區分，但是具體的崗位一般包括多名員工，作為企業(yè)的整體薪酬制度，不太可能細化到為每一名員工都單獨設計薪酬制度的程度，因此，在實(shí)際中，更多的企業(yè)采用的是折衷模式，即組合工資制。
來(lái)源：總裁網(wǎng)