發(fā)布時(shí)間：2012-06-15 09:37:50
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激勵機制和獎勵措施是最為有效的管理手段之一。為了支持公司采用新的商業(yè)模式，美孚石油公司改變了以往的評估系統，將員工獎金的30%與評估指標掛鉤。借助這一做法，該公司實(shí)施新商業(yè)模式的能力在不斷提高。它在公司層級采用了非石油業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額增長(cháng)的指標，借此了解漸進(jìn)式創(chuàng )新為新商業(yè)模式帶來(lái)的價(jià)值；在部門(mén)層級則采用了新產(chǎn)品投資回報率和新產(chǎn)品接受率等指標。這些做法最終讓美孚石油公司占據了行業(yè)第一的位置。
但是，一定要慎重考慮究竟應該獎勵哪些行為。一家剛剛被一個(gè)大型醫藥企業(yè)收購的發(fā)展迅速的新公司（姑且稱(chēng)它為ATH技術(shù)公司），面臨著(zhù)如何才能在將利潤上繳給收購企業(yè)的情況下，激勵員工并實(shí)現銷(xiāo)售和利潤目標的問(wèn)題。一些非實(shí)物獎勵、來(lái)自高層管理者的鼓勵以及注重個(gè)人表現的企業(yè)文化已無(wú)法幫助該企業(yè)實(shí)現目標。于是，高層管理者決定改變現有的激勵機制，規定如果員工可以完成銷(xiāo)售額和利潤指標，他將得到（相當于其工資總額）30%的獎金和一次夏威夷雙人游。將激勵機制與財務(wù)指標掛鉤非常有效，企業(yè)實(shí)現了增長(cháng)目標。然而，夏威夷之旅過(guò)后，該企業(yè)卻發(fā)現其產(chǎn)品存在著(zhù)嚴重的質(zhì)量問(wèn)題，以至于企業(yè)面臨關(guān)閉的威脅。因此，雖然評估系統和激勵機制都是非常有效的管理手段，但是必須對其進(jìn)行精心設計，并且要與風(fēng)險管理等其他管理手段配合使用。
激勵
人們從事某項活動(dòng)是因為：
- 可以因此得到獎勵；
- 對活動(dòng)的激情；
- 認為他們會(huì )因此得到相應的認可；
- 這是他們的理想。
在制定有助于創(chuàng )新的激勵機制時(shí)，應考慮以上四個(gè)因素。
有些重要的獎勵方式不會(huì )出現在企業(yè)的正規管理系統中。但它們會(huì )體現在人與人的交往中，如首席工程師在與一位普通工程師喝咖啡時(shí)，贊賞后者的工作；團隊負責人在團隊成員全力以赴、對工作感興趣、取得了好的成績(jì)、自身也得到了提高時(shí)所表現出的滿(mǎn)意；老板對實(shí)施一個(gè)風(fēng)險項目所付出的努力表示肯定，盡管該項目失敗了；或者個(gè)人對自己努力的肯定。我們所采訪(fǎng)的一位管理人員說(shuō)了這樣一句樸實(shí)的話(huà)：“對于技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，金錢(qián)的確很重要，但是精神食糧更重要�！�
因人而異
在創(chuàng )新工作開(kāi)始前，就應該制定好根據個(gè)人表現進(jìn)行獎勵的激勵機制。生產(chǎn)消費類(lèi)電子產(chǎn)品的荷蘭飛利浦公司在項目開(kāi)始前，會(huì )制定將產(chǎn)品研發(fā)團隊的獎金與能否按期完成任務(wù)相掛鉤的激勵機制。獎金的多少取決于實(shí)際完成日期與計劃完成日期之間的距離。大眾汽車(chē)公司將設計團隊成員的晉升與表現掛鉤，包括員工們是否可以在不超出預算的情況下按期完成任務(wù)。
與之相反的是，作為一種獎勵方式，對員工的認可通常會(huì )出現在項目有了結果之后，即使沒(méi)有事先約定會(huì )將表現與獎勵掛鉤。通常會(huì )根據對價(jià)值創(chuàng )造的主觀(guān)評估來(lái)進(jìn)行認可獎勵�？梢栽陧椖砍晒笱�開(kāi)發(fā)團隊成員去打一場(chǎng)曲棍球，盡管“合同”并沒(méi)有規定這是認可系統的一部分。還可以讓項目負責人去負責更重要的項目，或者讓同事們以自己的方式來(lái)認可項目負責人的表現。
一家歐洲企業(yè)用了幾年的時(shí)間來(lái)開(kāi)發(fā)一種可以用來(lái)生產(chǎn)腦部手術(shù)止血鉗的材料。傳統的金屬鉗會(huì )因磁場(chǎng)作用而在對腦部進(jìn)行掃描時(shí)晃動(dòng)，而該企業(yè)研制的止血鉗可以發(fā)揮與現有止血鉗一樣的功效，但不會(huì )受磁場(chǎng)干擾。該公司研發(fā)團隊的負責人說(shuō)，其團隊成員之所以長(cháng)期不遺余力地投身于研發(fā)，其中的一個(gè)重要因素是，團隊成員都很執著(zhù)，而且CEO有著(zhù)極高的熱情。
有些人之所以會(huì )去創(chuàng )新，是因為他們對此充滿(mǎn)激情，而不是因為可以從中得到獎勵。積極工作的員工通常都是自我激勵型的，他們不太容易受到外界因素的干擾。一位任職于一家主要汽車(chē)企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理介紹說(shuō)，他的團隊成員都對汽車(chē)技術(shù)有著(zhù)極大的興趣，他們迫切希望想出最佳的創(chuàng )意，并且將其推向市場(chǎng)。
漸進(jìn)式創(chuàng )新適于采用正規的激勵機制，這樣可以提高生產(chǎn)車(chē)間的效率和產(chǎn)品質(zhì)量。漸進(jìn)式創(chuàng )新項目有一個(gè)明確的問(wèn)題要解決。這個(gè)問(wèn)題可以通過(guò)將問(wèn)題轉化為目標，并與獎勵措施掛鉤的方式來(lái)解決。例如，如果問(wèn)題是產(chǎn)品的價(jià)格太高，那么可以不斷對產(chǎn)品進(jìn)行再設計以達到將成本降低30%的目標，還可以將這一具體目標與獎勵措施掛鉤，這樣就可以為問(wèn)題的解決提供有力的支持。
由于無(wú)法確定明確的目標，并且目標在項目實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常會(huì )發(fā)生變化，因此很難對突破性創(chuàng )新和半突破性創(chuàng )新采用激勵機制。大多數突破性創(chuàng )新會(huì )采用認可獎勵的方式。將亞特。弗賴(lài)伊視為報事貼之父就是給予他的一種主要的、長(cháng)期性的獎勵。采用認可獎勵方式使企業(yè)可以靈活調整給予每個(gè)項目、每個(gè)團隊和每位員工的獎勵。
導致互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)失敗的部分原因是，它們過(guò)分看重回報。公司成立的初衷是為了獲得成功上市的豐厚回報，而不是為了通過(guò)半突破性創(chuàng )新和突破性創(chuàng )新創(chuàng )造出價(jià)值和獲得滿(mǎn)足感。它們沒(méi)有創(chuàng )造新事物的激情，只關(guān)注財務(wù)回報�，F在泡沫破滅了，風(fēng)險投資者又找回了他們的根本，這就是向那些對創(chuàng )新充滿(mǎn)激情的個(gè)人和團隊所進(jìn)行的技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng )新進(jìn)行投資。
激勵機制的制定
激勵機制應該有助于企業(yè)創(chuàng )新戰略的實(shí)施，無(wú)論是必勝戰略還是不輸戰略。好的激勵機制可以使員工們團結一致，為實(shí)現企業(yè)的既定目標而努力，因此激勵機制的制定是至關(guān)重要的。日本的相機制造商尼康公司為了設計出下一季的相機而為團隊制定了非常明確的目標，該目標詳細列出了推出時(shí)間、產(chǎn)品規格、成像質(zhì)量及最為重要的成本。尼康公司通過(guò)制定目標成本和激勵機制來(lái)保證產(chǎn)品的盈利性。
目標的制定應隨項目的不同而不同。
制定了目標之后，創(chuàng )新團隊和團隊成員之間就要簽訂獎勵合同，以正式確認個(gè)人表現與報酬之間的關(guān)系。合同中可以明確寫(xiě)明表現及回報，例如，如果按時(shí)完成任務(wù)，每個(gè)團隊成員可以得到1000美元獎金。但是，企業(yè)通常會(huì )根據對個(gè)人表現的主觀(guān)評價(jià)來(lái)進(jìn)行獎勵。強生公司醫療用品和診斷設備事業(yè)部會(huì )挑選職能部門(mén)的管理人員擔任其研發(fā)部負責人。領(lǐng)導一個(gè)開(kāi)發(fā)團隊只是他們全年要做的工作之一。
年終時(shí)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)導的管理者們會(huì )共同評估員工并據此決定其所得報酬。對于研發(fā)團隊負責人來(lái)說(shuō)，他的報酬不僅取決于其表現，而且取決于評估委員會(huì )的評價(jià)。
對表現進(jìn)行主觀(guān)評估的優(yōu)點(diǎn)是，可以了解評估系統所提供信息的具體含義，以及硬性指標無(wú)法全面體現的情況。模式化的激勵機制無(wú)法根據無(wú)法預料的事件，例如一個(gè)主要的技術(shù)供應商的無(wú)法預料的破產(chǎn)對企業(yè)造成的負面影響，來(lái)調整獎勵內容。較為主觀(guān)的激勵機制則可以根據這一情況并給予管理者更為公平的獎勵。
制定激勵機制的最后一個(gè)步驟是確定獎勵方式。有很多種獎勵方式，如發(fā)放獎金、授予大獎、提供股權或升遷機會(huì )，這里只提及幾種。大型企業(yè)多會(huì )采用現金獎勵的方式，而新建企業(yè)則會(huì )將提供股權作為獎勵方式。每種方式都有其優(yōu)劣，沒(méi)有關(guān)于何時(shí)該采用何種獎勵方式的規定。管理者應確保其采用的是最佳的組合方案。
激勵機制無(wú)法獨自發(fā)揮作用，只有在企業(yè)文化和管理系統內部才能發(fā)揮作用。激勵機制只有與企業(yè)文化和管理系統融合在一起，才能奏效。位于硅谷的一個(gè)匆忙進(jìn)入市場(chǎng)的新公司簡(jiǎn)單地參照競爭對手的做法制定了激勵機制，遭到了員工們的普遍反對，因為他們覺(jué)得該機制很不公平。另外，該機制也不符合該公司的運營(yíng)方式和企業(yè)文化。最后，該公司只能重新設計適合自己的激勵機制。
「原著(zhù)節選」《持續創(chuàng )新的七條法則》：激勵和獎勵的重要性
作者：達維拉等
托尼-達維拉
哈佛商學(xué)院博士，畢業(yè)后以其研究成果與兩家大型工業(yè)企業(yè)及一家硅谷的新創(chuàng )企業(yè)合作，共同設計了有利于創(chuàng )新的管理控制和績(jì)效評估系統�，F為斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授。曾在《哈佛商業(yè)評論》等諸多著(zhù)名雜志上發(fā)表具有影響力的論文。
來(lái)源：智囊傳媒