發(fā)布時(shí)間：2012-07-16 14:10:25
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無(wú)論哪個(gè)企業(yè)，對于人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)，薪酬設計之調薪都是一個(gè)很大的課題。從在企業(yè)咨詢(xún)中掌握的情況來(lái)看，對于絕大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，近年來(lái)的調薪趨勢都是向上的，平均用于漲薪的開(kāi)支每年都占人工總成本的5%—10%.而另外一個(gè)不爭的事實(shí)是，調薪不僅沒(méi)使員工在“吃肉”的同時(shí)快樂(lè )起來(lái)，由于調薪引發(fā)的不滿(mǎn)反倒比比皆是。很多企業(yè)的領(lǐng)導大倒苦水：“最怕調薪。倒不是因為企業(yè)沒(méi)錢(qián)，也不是不愿把錢(qián)拿出來(lái)給員工，而是一想到調薪而引起的糾紛、不合、爭端、上訪(fǎng)，就頭疼。
那么，薪酬設計之調薪到底該如何進(jìn)行科學(xué)的規劃和組織，才不至于將好事做成壞事呢？下面簡(jiǎn)單介紹幾種方法。
1、調水平從薪酬水平的調整來(lái)看，常見(jiàn)的情況有：生產(chǎn)制造型企業(yè)，在一線(xiàn)技工短缺的情況下，需要結合市場(chǎng)水平整體進(jìn)行上浮，以確保人員的招募、保留和企業(yè)的正常運轉。再比如，收入偏低的大型國有企業(yè)，在各地最低工資標準普遍提高和收入增長(cháng)機制日益剛性的前提下，對全體員工進(jìn)行一定幅度的薪酬提升，以彌補之前企業(yè)薪酬水平的整體偏低。
2、調模式歸納起來(lái)，短期的薪酬激勵模式，常用的無(wú)非是計時(shí)/計件制、傭金制、年薪制三種主要類(lèi)型，分別對應于一線(xiàn)作業(yè)、銷(xiāo)售、管理等崗位類(lèi)別。而很多企業(yè)在多年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，已經(jīng)形成了自己的薪酬體系，有的還存在“一刀切”的現象，沒(méi)有根據崗位的工作特點(diǎn)進(jìn)行薪酬模式的設計，或者形似而力度不到。
3、調結構所有結構，也就是薪酬科目的設置和選擇。很多企業(yè)存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些科目設置起來(lái)了，但隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一科目的設置已經(jīng)沒(méi)有積極的意義，但由于占了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利；更有甚者，由于這一科目的存在，對現有的管理工作反而產(chǎn)生了負面作用。
4、調彈性所謂薪酬設計的彈性，也成為薪酬的“固浮比”。很多企業(yè)都試圖在薪酬彈性的調整中，找到最佳的激勵員工的平衡點(diǎn)，但這種調整的難度往往也最大。低彈性的模式，薪酬的穩定性號，員工的忠誠度高，流動(dòng)性降低，但企業(yè)的剛性成本高，經(jīng)營(yíng)壓力大；高彈性的模式，薪酬的激勵性好，但波動(dòng)大，可能引起員工的不安全感、忠誠度降低，但對企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)成本有利。
5、調公平眾所周知，薪酬體系設計很重要的一點(diǎn)就是內部的公平性，這一點(diǎn)體現在方方面面。
6、調差距對于某一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，根據其行業(yè)特點(diǎn)、規模、業(yè)務(wù)模式等，其內部的稿、中、基層人員的薪酬應當有一個(gè)合適的比例，但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會(huì )為企業(yè)帶來(lái)很多的問(wèn)題。比如：在某國有房地產(chǎn)公司，一個(gè)有能力的中層干部收入水平僅是行業(yè)水平的一半，與基層的差距還不到1.2倍，這就可能導致現有優(yōu)秀人才的流失，也難以從外部引進(jìn)優(yōu)秀人才。再比如，某創(chuàng )業(yè)板上市公司，老總們都是股東，給自己定的工資標準一直比較低，而中層的收入怎么說(shuō)也不好超過(guò)老板們，這就帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題，就是職業(yè)化的、高水平的中層團隊遲遲建不起來(lái)，原有的人員流失，而優(yōu)秀的人才又引不進(jìn)來(lái)。
以上幾種薪酬設計中調薪方式，為了不同的目標；在實(shí)際的年度薪酬調整中，往往是幾種調薪方式的組合使用，這樣的調整就更加復雜。