發(fā)布時(shí)間：2012-08-17 11:20:07
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基業(yè)長(cháng)青的企業(yè)不僅高度重視領(lǐng)導人才的培養與發(fā)展，而且建立了行之有效的人才培養機制。全球優(yōu)秀的領(lǐng)導力企業(yè)均構建針對不同層級管理者的系列培養項目。這些項目與企業(yè)整體人才管理體系緊密銜接，清晰規定了企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導人，以及領(lǐng)導人職業(yè)發(fā)展的不同階段，需要參加什么樣的學(xué)習活動(dòng)，達成什么樣的培養目標以及如何應用培養結果。
這些學(xué)習活動(dòng)的集合體被稱(chēng)為領(lǐng)導力學(xué)習地圖。它能幫助管理者們加速成長(cháng)，在實(shí)現個(gè)人發(fā)展的同時(shí)，實(shí)現組織戰略目標。
領(lǐng)導者發(fā)展面臨的挑戰
領(lǐng)導力學(xué)習地圖的設計需要匹配管理者職業(yè)發(fā)展的規律。拉姆。查蘭在《領(lǐng)導力發(fā)展管道（Leadership Pipeline）》一書(shū)中認為，領(lǐng)導者在向高階躍遷時(shí)，需處理好轉型期的三方面挑戰，包括領(lǐng)導角色、時(shí)間分配和管理技巧。
此外，管理者崗位在“躍遷”后的階段可細分為“新任期”“在崗期”和“提升期”。不同時(shí)期管理者挑戰不同，所培養的重點(diǎn)也有所不同。
對于新任期管理者，通過(guò)測評、知識學(xué)習的方式，讓他們更快地了解角色對他的要求，以及更加準確地認知自我。
在崗期內，管理者不斷在實(shí)踐中應用新學(xué)習的領(lǐng)導技巧，逐步形成個(gè)人的領(lǐng)導風(fēng)格。
當對本崗位的角色有了足夠深刻的認知，并且能夠展現出必要的行為證明對崗位的勝任，則可以開(kāi)始準備開(kāi)啟下一個(gè)角色的旅途——進(jìn)入提升期。
在管理者的成長(cháng)過(guò)程中，領(lǐng)導力學(xué)習地圖就是要為領(lǐng)導者在“縱橫交錯”的成長(cháng)路徑中提供必要的支持。
搭建混合式培養項目
如何改變領(lǐng)導者行為，需要遵循成人學(xué)習發(fā)展的“70-20-10規律”。
成年人的學(xué)習有70%依靠實(shí)踐獲得，往往通過(guò)輪崗、帶領(lǐng)項目、外派等方式才會(huì )取得較好的效果。在設計學(xué)習項目時(shí)，需要納入管理者實(shí)踐的環(huán)節，如行動(dòng)學(xué)習、模擬分析、講授課程等。
成年人的學(xué)習有20%依靠向他人學(xué)習獲得，因此，在學(xué)習項目設計中要納入多樣化的評價(jià)、團隊互動(dòng)反饋、小組研討等方式，保證管理者們在學(xué)習中有更多的交流，相互學(xué)習。
成年人的學(xué)習有10%依靠傳統課堂面授獲得。這是最傳統的培訓方法，但對于知識性和基礎技能性的培養，具有很好的效果。此部分將通過(guò)面授與e-Learning結合的方式，擺脫傳統課堂培訓的時(shí)間、地點(diǎn)的限制，通過(guò)即時(shí)學(xué)習，提升學(xué)習的針對性和有效性。
管理者培養中的三種角色
基于 “70-20-10”原則的思考，為了更好地促進(jìn)管理者的學(xué)習提升，凱洛格提出以“培訓、實(shí)踐、講授（Training， Action Learning， Teaching， TAT）”模式作為領(lǐng)導力培養項目設計的主要模式，構建融合三種方法于一體的領(lǐng)導力培養體系。TAT培養模式表明了任何一位管理者在培養過(guò)程中要完成的三種角色：學(xué)習者、實(shí)踐者和傳播者。
作為學(xué)習者，培訓模式是領(lǐng)導力提升的基礎，它主要發(fā)揮著(zhù)提供持續養分的作用，大量的知識學(xué)習、理念學(xué)習都將以培訓為主要的學(xué)習形式。
作為實(shí)踐者，行動(dòng)學(xué)習把領(lǐng)導力培養與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐相結合。在行動(dòng)學(xué)習中通過(guò)不斷解決各種復雜的、挑戰性問(wèn)題，培養戰略思維、系統思維、變革創(chuàng )新等經(jīng)營(yíng)管理中需要的領(lǐng)導力素質(zhì)，并沉淀出大量可應用的管理工具、案例，這都將有助于促進(jìn)業(yè)務(wù)改善。
作為傳播者，講授的模式把沉淀在領(lǐng)導者思想中和經(jīng)驗中的精華提取出來(lái)，一方面，幫助領(lǐng)導者把隱性知識顯性化，顯性知識結構化；另一方面，在講授、分享、輔導中，把結構知識課程化、課程知識傳播化。在這個(gè)過(guò)程中，管理者能夠有效地培養并梳理領(lǐng)導者的影響力，學(xué)會(huì )激勵與輔導下屬。
不同階段的管理者，其三種角色的側重有所不同。例如，在新任經(jīng)理培養時(shí)期，側重于扮演學(xué)習者角色，多通過(guò)培訓來(lái)掌握新崗位上的能力要求；在挑戰期，側重于扮演實(shí)踐者的角色，把管理者放到真實(shí)的環(huán)境中，通過(guò)行動(dòng)學(xué)習解決實(shí)際工作中的挑戰。
從學(xué)習地圖到發(fā)展地圖
毋庸置疑，整合的人才管理模式將為企業(yè)帶來(lái)諸多收益。但對于中國企業(yè)而言，仍有很多挑戰。調查顯示，對于人才管理集成問(wèn)題，所有選項在重要性和現狀滿(mǎn)足度方面的差距都大于20%.其中，差距最大的兩項是“人才培養的結果與個(gè)人晉升、調薪等關(guān)聯(lián)”和“建立人才梯隊”。這反映了目前企業(yè)人才培養缺乏體系，尚未把所有流程、制度整合為一體。
從“領(lǐng)導力學(xué)習地圖”到“領(lǐng)導力發(fā)展地圖”，不僅僅規定了在人才成長(cháng)的每個(gè)階段和時(shí)期應該學(xué)習的內容、方式、方法，同時(shí)還要清晰地描繪出管理者要經(jīng)歷怎樣的評價(jià)才能夠有新的機會(huì )發(fā)展、晉升。
當經(jīng)理人拿到這樣的一張圖表的時(shí)候，將清晰了解自己是如何被培養的。當然，這張簡(jiǎn)單圖表的背后需要整個(gè)人力資源體系的充分協(xié)同和足夠的資源支持。