發(fā)布時(shí)間：2012-09-13 11:06:05
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案例：
一家大型制藥廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)講過(guò)這么一件事：前兩年，企業(yè)對一項重點(diǎn)技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)，從廠(chǎng)里的技術(shù)人員中選擇了兩位年輕人，送到德國學(xué)習，前前后后花了近百萬(wàn)元�；貋�(lái)后，企業(yè)又投入巨資，購買(mǎi)設備，為這兩位技術(shù)骨干創(chuàng )造條件開(kāi)發(fā)新項目。項目取得了初步成果，這兩位企業(yè)十分珍惜的人才卻被競爭對手挖走去搞相同的項目，而自己剛剛開(kāi)展的項目反倒因人才接不上不得不停了下來(lái)。
從表面看來(lái)，由于人才流失造成的管理危機是人才不忠誠企業(yè)，或者競爭對手有相對優(yōu)勢，但從實(shí)質(zhì)上看是企業(yè)本身的管理不完善造成的。如果企業(yè)的管理制度不能應付人才流動(dòng)的話(huà)，那么只能說(shuō)明這樣的管理制度是不合理的，是有問(wèn)題的。普克定律（Packard's Law）指出，當一個(gè)企業(yè)的成長(cháng)速度超越延攬人才及內部人才培育的速度時(shí)，就無(wú)法成為卓越的企業(yè)。
快速建立人才儲備庫
人才庫操作為公司一些關(guān)鍵性的崗位提供了人才儲備，特別是為領(lǐng)導職位制定了接班計劃，為企業(yè)發(fā)展提供了保證。知名公司的人才庫都吸納了成干上萬(wàn)各類(lèi)人才，且來(lái)自世界各國。阿爾卡特公司的人才庫掌握著(zhù)4000人，其中包括領(lǐng)導人、潛在的接班人。在當事人同意的情況下，還可掌握其他方面的材料，如履歷、在企業(yè)中的職位、個(gè)人發(fā)展計劃、業(yè)績(jì)總結。
一般而言，人才庫的資料不是簡(jiǎn)單的綜合儲存，而是要對每個(gè)人進(jìn)行評估分析，對管理人員更要進(jìn)行虛擬環(huán)境下，能否承受壓力和如何應答各類(lèi)問(wèn)題的測試。據稱(chēng)，這是一項復雜的科學(xué)分析，離不開(kāi)心理專(zhuān)家的參與。
最先進(jìn)的公司人才庫甚至會(huì )早早地為-些關(guān)鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動(dòng)，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進(jìn)行綜合考察，并會(huì )排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個(gè)人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬(wàn)名職工中確定了大約200個(gè)關(guān)鍵職位，一一作了安排。實(shí)踐證明，這種提前準備的做法是很有道理的，因為根據人員流動(dòng)原則，領(lǐng)導干部每4年至5年就要更換崗位。
過(guò)去流行的是各企業(yè)為尋找到寶貴的人才，往往求助于一些獵頭公司、司招聘事務(wù)所，各類(lèi)事務(wù)所也都積極向自遇己的客戶(hù)們推薦所需的候選人。但由于唱這個(gè)過(guò)程通常都會(huì )持續幾個(gè)月，花費很多，一般要將被招聘者年工資的33%交給事務(wù)所，而且往往最終選擇的“優(yōu)秀候選人”很難在今后的崗位上證明，為尋找他在時(shí)間和資金方面的投入是值得的�，F在越來(lái)越多的大公司寧愿在自家的人才庫里尋找適當的候選人。
關(guān)鍵崗位做好人才備份
國際知名企業(yè)英特爾公司有過(guò)這樣一段慘痛的用人經(jīng)歷：公司創(chuàng )業(yè)初期，曾靠公司里的天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響。這一產(chǎn)品給公司開(kāi)辟了巨大的市場(chǎng)。意想不到的是，費根在關(guān)鍵時(shí)刻離開(kāi)了英特爾，并且帶走了另外兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個(gè)新公司，推出了比8080還要先進(jìn)的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場(chǎng)搶去。這個(gè)沉重的打擊，使英特爾公司幾乎一敗涂地，若干年后，英特爾才重新崛起。從此，該公司一方面重視技術(shù)人才的引進(jìn)，另一方面重視技術(shù)小組的集體智慧，每一個(gè)項目的開(kāi)發(fā)都有主創(chuàng )人員和備用助手。有時(shí)候同一個(gè)項目有若干小組同時(shí)研發(fā)，誰(shuí)的成果在世界上領(lǐng)先，誰(shuí)就有機會(huì )形成產(chǎn)品投放市場(chǎng)。由于人才備份工作做得好，該公司再也沒(méi)有出現因人才外流而導致的危機。
如何做好人才備份？強化人才儲備和技術(shù)培訓是首要的。同一個(gè)尖端技術(shù)崗位至少要有兩至三人同時(shí)攻關(guān)，必要時(shí)可以像英特爾公司那樣劃分若干個(gè)技術(shù)小組，使之形成競爭機制。如海爾集團，同一個(gè)產(chǎn)品，不僅國內有研發(fā)小組，國外還有很多科研機構同時(shí)開(kāi)發(fā)，每天都有兩三個(gè)專(zhuān)利問(wèn)世，研發(fā)隊伍也非常穩定。當然，大幅度提高尖端技術(shù)崗位的待遇是必要的。人才也是人，也有物質(zhì)利益上的需要，企業(yè)領(lǐng)導要留住人才，在工資、福利、住房等物質(zhì)利益上應盡最大努力滿(mǎn)足他們的需求；對作出成績(jì)的尖端人才應在物質(zhì)上給予重獎。
進(jìn)行戰略性人才儲備
所謂戰略性人才儲備是指根據公司發(fā)展戰略，通過(guò)有預見(jiàn)性的人才招聘、培訓和崗位培養鍛煉，使得人才數量和結構能夠滿(mǎn)足組織擴張的要求。由此可見(jiàn)，戰略性人才儲備是為公司的長(cháng)遠發(fā)展戰略服務(wù)的，它服從和服務(wù)于公司的長(cháng)遠發(fā)展，包括前瞻性的人才招聘和內部培養兩個(gè)方面。
骨干人才的儲備是核心。人才儲備是有成本的，包括：1.人員工資支出的增加；2.人員造成人浮于事，工作效率下降；3.因人員缺乏發(fā)展機會(huì )造成的人才流失。對快速發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)量的人員儲備會(huì )使前兩項成本大幅度增加，而第三項成本會(huì )因為企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的機會(huì )而抵消。人才儲備不足同樣會(huì )產(chǎn)生額外的成本，應付人員短缺的招聘、培訓活動(dòng)需要花費較長(cháng)時(shí)間，新員工學(xué)習曲線(xiàn)的降低需要較長(cháng)過(guò)程，因此骨干人才的獲得在時(shí)間上的滯后性會(huì )造成很大的機會(huì )成本。企業(yè)要在兩種成本之間進(jìn)行權衡。骨干人才是指擁有較高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能或有豐富的本行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗和高超的管理技能的員工，其能力通常需要經(jīng)過(guò)長(cháng)期的學(xué)習、培訓和工作鍛煉才能獲得。當企業(yè)因業(yè)務(wù)發(fā)展出現職位空缺時(shí)，骨干人才便可以頂上去，不至于出現發(fā)展瓶頸，用人上捉襟見(jiàn)肘，從而保證企業(yè)發(fā)展的連續性。
招聘與培訓是人才儲備成敗的關(guān)鍵
招聘應該是有一定預見(jiàn)性的，而不是出現人員短缺時(shí)才進(jìn)行的應急行為。人才招聘可以通過(guò)常規的招聘會(huì )、報紙廣告等進(jìn)行；也可以建立人才信息庫，通過(guò)對企業(yè)內部和外部人才的關(guān)注和經(jīng)常性溝通，及時(shí)補充人才，保證關(guān)鍵性崗位有適度的力量?jì)�。比如A公司計劃開(kāi)拓華南市場(chǎng)，而當前公司的營(yíng)銷(xiāo)人員已經(jīng)處于滿(mǎn)負荷狀態(tài)，因此公司可以根據華南市場(chǎng)的發(fā)展計劃或預期，提前半年甚至更長(cháng)時(shí)間招聘一定數量的營(yíng)銷(xiāo)人員，并對他們進(jìn)行公司介紹、業(yè)務(wù)培訓以及崗位實(shí)踐，以便他們在開(kāi)拓華南市場(chǎng)時(shí)能夠迅速進(jìn)入角色。此外，由于市場(chǎng)競爭壓力增大和知識更新的加快，需要對人員進(jìn)行不斷地系統地培訓。否則，不但新員工不能適應新崗位的工作，而且即使是公司的骨干員工也會(huì )因知識老化被淘汰出局。人力資源部門(mén)應從工作分析開(kāi)始，根據各崗位的不同要求和員工的差距進(jìn)行業(yè)務(wù)和技能的培訓，同時(shí)針對市場(chǎng)競爭情況和知識發(fā)展，采取多種培訓方式對員工進(jìn)行知識的完善和更新。
據了解，經(jīng)理儲才計劃是友邦專(zhuān)為增加優(yōu)質(zhì)人才而設的，旨在“Changing the DNA of our Leadership”。公司通過(guò)對“儲備經(jīng)理”（Potential Manager）的培養，能夠全面提升其銷(xiāo)售及管理能力。營(yíng)業(yè)培訓部特別為“儲備經(jīng)理”度身設計了四大培訓發(fā)展路向，涵蓋了保險基礎知識、銷(xiāo)售技巧、組織管理三大方面的內容。其中，經(jīng)理儲才銷(xiāo)售技巧工作坊（Sales Builders Course）與經(jīng)理儲才管理課程（Potential Manager Development Training Course），以及配合這兩個(gè)課程的引導式培訓研討會(huì )（Moderator Conference-SBC、PMDTC）皆為廣州友邦的精心之作。經(jīng)理儲才銷(xiāo)售技巧工作坊以全新的觀(guān)念重新調整知識、態(tài)度、技巧、習慣，使“儲備經(jīng)理”盡快融入公司文化，最終成為業(yè)內銷(xiāo)售高手；經(jīng)理儲才管理課程則希望幫助“儲備經(jīng)理”以“高起點(diǎn)、快成長(cháng)”為目標，在提高其保險銷(xiāo)售技巧的同時(shí)，明確事業(yè)的發(fā)展方向，于實(shí)踐中不斷提升綜合管理能力。這樣一環(huán)扣一環(huán)，最終達到人才儲備戰略。