發(fā)布時(shí)間：2012-10-16 16:09:02
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不少企業(yè)對高層管理人員的招聘，可謂是煞費苦心，頗費周折。有時(shí)，一個(gè)高管崗位的招聘歷時(shí)一年多時(shí)間才有結果。撇去高昂的獵頭費用不說(shuō)，僅僅在這面試過(guò)程中因需要有多位領(lǐng)導層人員參與所產(chǎn)生的時(shí)間成本就不少。物色并成功引進(jìn)合適的高管對于企業(yè)和個(gè)人來(lái)講都是令人皆大歡喜實(shí)現雙贏(yíng)的事情。然而，我們卻看到有不少企業(yè)在高管人才選聘工作上不惜代價(jià)卓有成效，但是令人失望的是不少高管到職后不長(cháng)一段時(shí)間，便黯然神傷悄然離去。企業(yè)之前在吸納人才方面做出的努力也付之東流，招聘工作不得不重新從零開(kāi)始。毫無(wú)疑問(wèn)，這樣的結果都不是企業(yè)和高管人才希望看到的。當然，不同企業(yè)中高管人才的流失原因千差萬(wàn)別，各有特例，但是如果我們看看一些在新進(jìn)入企業(yè)時(shí)間不長(cháng)但最終選擇離開(kāi)的高管，有兩個(gè)有共性的原因值得企業(yè)引起重視。
原因一：履新后高管發(fā)現自己所處的組織、崗位、環(huán)境等實(shí)際情況與當初面試過(guò)程中聽(tīng)到企業(yè)一把手及高管團隊介紹的情況不太吻合，甚至大相徑庭。我把這樣的境地叫做“蜜月期中的尷尬”。在這種情況下高管人才選擇離開(kāi)是個(gè)明智之舉。高管招聘中的一個(gè)大忌是企業(yè)一把手或參與面試的高管團隊出于人才吸納的壓力或其它原因，在一定程度上粉飾太平，過(guò)多地給高管候選人描述企業(yè)光鮮的一面，而有意識地對不太好的一面避而不談。
在企業(yè)與高管候選人交流互動(dòng)過(guò)程中，候選人的確會(huì )通過(guò)自己的渠道對企業(yè)有所調研和了解，但是說(shuō)能百分之百深入了解企業(yè)實(shí)屬困難。企業(yè)一把手和高管團隊為候選人介紹的情況以及他們表現出的個(gè)性特征、談吐、待人接物及管理與領(lǐng)導的方式對于候選人最終的職業(yè)決定會(huì )產(chǎn)生很大影響。我們說(shuō)，一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)可以在某段時(shí)間欺騙世界上所有人，也可以在所有時(shí)間欺騙某些人，但絕對不要妄想在所有時(shí)間欺騙所有人。
我們在高管招聘過(guò)程中必須盡可能做到為候選人提供客觀(guān)真實(shí)的情況介紹，盡可能反映出一個(gè)真實(shí)的本我。本來(lái)一臉的雀斑光靠層層抹粉是根本無(wú)法掩蓋蜜月期的尷尬的。與其最終被候選人發(fā)現一些不真實(shí)的情況，企業(yè)倒不如從開(kāi)始的時(shí)候就有一說(shuō)一。畢竟，高管人才的招聘本來(lái)就是個(gè)雙向選擇的過(guò)程。企業(yè)一些不夠完善的地方如果在開(kāi)始的時(shí)候就能被候選人了解，這樣候選人最終的職業(yè)選擇就會(huì )因經(jīng)過(guò)更為縝密的思考而變得成熟。
原因二：企業(yè)在接到高管候選人接受聘用函的那一刻起便在貌似成功的人才招聘工作上呼呼大睡，無(wú)所作為。豈不知，高管候選人接受聘用那一刻起僅僅是企業(yè)吸納高管人才的萬(wàn)里長(cháng)征第一步，這個(gè)階段性成果根本不足以讓企業(yè)在高管人才招聘上掉以輕心。我們經(jīng)常能看到有些企業(yè)非常重視高管人才入職前的招聘，但同時(shí)卻遺憾地忽視了高管人才入職后的設計和努力。
有的企業(yè)費了近一年的努力終于請來(lái)了高管人才，然后就徹底忘了后續的工作，想當然地認為這么高層的管理人才理應知道如何安排自己的工作。高管人員到職后，企業(yè)一把手沒(méi)有意識去和他做定期一對一溝通，傾聽(tīng)了解高管在履新過(guò)程中的想法和感受。更有甚者我看到一家國內民營(yíng)企業(yè)老總在費了頗多周折后請來(lái)一位高管卻忘了給企業(yè)全員發(fā)出一封高管任職通知與介紹函，給新入職的高管留下了管理上很不職業(yè)很不正規的印象。
我還看到有的企業(yè)在高管入職后相當長(cháng)一段時(shí)間內沒(méi)有給高管明確職責以及工作方向，弄得入職后的高管人員一頭霧水，不清楚企業(yè)為什么要付著(zhù)如此高薪招聘這樣的管理崗位，自己想為企業(yè)做些成績(jì)卻感覺(jué)無(wú)從發(fā)力。其實(shí)，高管人才和普通職位的入職人員一樣，在一個(gè)陌生的環(huán)境里都會(huì )缺乏安全感，無(wú)一例外的都需要企業(yè)在入職后盡可能多給與一些關(guān)注和支持。這就如同我們看到年紀再大的人或職位再高的人到一個(gè)異國他鄉的陌生環(huán)境或多或少都會(huì )有一些孩子般需要呵護的訴求。
另外一種更糟糕的情況是，管理層在新高管入職后事前沒(méi)有征得新高管的同意，想當然地覺(jué)得新高管已經(jīng)是公司內部人了，隨意更改高管候選人與企業(yè)在面試期間達成共識，如匯報關(guān)系，管理范疇等，最后導致新高管憤然離去。高管候選人接受聘用函的那一刻，我們可以視之為高管跨入企業(yè)門(mén)檻的第一步，然而更為關(guān)鍵的是高管入職后的3-6個(gè)月的蜜月期。如果我們掉以輕心，對這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期沒(méi)有精心設計和安排，那條跨入門(mén)檻的腿說(shuō)不準哪天就給邁了出去。
對于上述的兩種情況，企業(yè)可以對照檢查評價(jià)自身做得怎樣。那么企業(yè)該做些什么呢？除了上面提到的在高管招聘過(guò)程中要嚴格地做到為候選人呈現真實(shí)客觀(guān)的情況，為高管設計履新后的100天入職方案是一個(gè)行之有效的做法。請人力資源部一把手或資深人力資源專(zhuān)家配合入職新高管以及企業(yè)總負責人共同設計制定一個(gè)新高管100天入職計劃，內容可以包含何時(shí)何地與何人進(jìn)行何種方式的溝通，例如與高管團隊成員的一對一溝通，與所負責部門(mén)的中層管理團隊的會(huì )議，與部門(mén)的全員溝通等。
在百天入職計劃執行過(guò)程中人力資源一把手作為新高管的業(yè)務(wù)伙伴，定期和新高管回顧入職計劃的執行情況以及調整方案，并安排高管與企業(yè)一把手定期做一對一交流。在高管履新100天后人力資源部還可以選擇性地為新高管做一場(chǎng)名為“新領(lǐng)導融入團隊交流會(huì )”，目的在于更好地幫助新高管熟悉自己未來(lái)要長(cháng)期帶領(lǐng)的部門(mén)管理團隊，幫助部門(mén)管理團隊更好地了解和熟悉未來(lái)要長(cháng)期管理領(lǐng)導自己的新高管的領(lǐng)導風(fēng)格。
另外，考慮到有時(shí)候“高處不勝寒”，高管和普通員工一樣也需要呵護，我們也可以考慮有選擇性地為新入職高管人才選定一名公司高管作為新高管的“公司伙伴”，這樣新高管在需要時(shí)可以和公司伙伴做非正式的朋友間的交流。
高管人才的招聘本身是一件非常困難的任務(wù)。對于新高管入職后的安排和設計是企業(yè)在高管招聘過(guò)程中不可忽視的重要環(huán)節，也是決定我們能否最終成功吸納高管人才的關(guān)鍵。既然我們在前期招聘環(huán)節上已經(jīng)煞費苦心，我們在新高管入職后的招聘環(huán)節上就更不可掉以輕心而導致已有的努力付之東流了