發(fā)布時(shí)間：2012-10-29 10:10:00
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企業(yè)良好的績(jì)效考核能激發(fā)每位職工的工作熱情和創(chuàng )新精神，推動(dòng)職工能力的發(fā)展，形成一支高效率的工作團隊，同時(shí)，企業(yè)也會(huì )從中受益良多。但是從國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所的調查報告顯示來(lái)看，在1000多家已實(shí)施了績(jì)效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)效果一般，只有20%的企業(yè)效果比較好。這些數據表明，績(jì)效考核是一個(gè)令企業(yè)比較頭痛的問(wèn)題。問(wèn)題究竟出在哪里？
一、企業(yè)績(jì)效考核存在的七大困惑
1、需不需要績(jì)效考核
企業(yè)里的職工對需不需要績(jì)效考核、績(jì)效考核究竟要解決什么、要達到什么目的有不同的理解。有的認為績(jì)效考核是衡量個(gè)人業(yè)績(jì)的優(yōu)秀工具，有的認為是企業(yè)職能部門(mén)沒(méi)事找事干，有的認為是企業(yè)尋找職工的錯處，為下一步淘汰員工做好鋪墊，有的認為沒(méi)有績(jì)效考評照常生產(chǎn)，績(jì)效考核是多余的。因此大多數職工對績(jì)效考核比較抵觸，不愿意企業(yè)開(kāi)展績(jì)效考核工作。從企業(yè)方面來(lái)講，沒(méi)有具體的數據表明實(shí)施績(jì)效考核究竟能使生產(chǎn)率、作業(yè)率提高多少，企業(yè)面對績(jì)效考核也有許多的疑惑。
2、績(jì)效考核關(guān)注個(gè)人績(jì)效
從目前對績(jì)效考核的實(shí)施來(lái)看，應該說(shuō)更強調考核個(gè)人的績(jì)效完成情況。但是，從績(jì)效分類(lèi)來(lái)看，績(jì)效不僅有個(gè)人的績(jì)效、還有組織績(jì)效、團隊績(jì)效。如果只是強調個(gè)人的考核情況，會(huì )容易引起職工的焦慮，操作不當會(huì )嚴重影響職工的積極性。另外，過(guò)分關(guān)注個(gè)人績(jì)效和獎勵會(huì )淡化了職工的合作意識和團隊精神，會(huì )出現職工與職工之間的惡性競爭，在這樣的氛圍下，將會(huì )“培育”出只顧自己出風(fēng)頭、搶業(yè)績(jì)、爭獎金的人，這十分不利于團隊工作。
3、把績(jì)效考核當成填表游戲
應該說(shuō)，績(jì)效考核被定位于了解、掌握職工的工作情況，從中獎勵、選拔優(yōu)秀職工的一個(gè)工具，這是它的使命，也是企業(yè)高層管理者的初衷。但是在績(jì)效考核實(shí)際運用過(guò)程中卻遇見(jiàn)了頗為尷尬的情況。職工對考評有抵觸情緒，害怕自己的成績(jì)不好，直接牽涉到收入、面子、前途，所以職工之間在績(jì)效互評上往往給自己的同事打高分，同時(shí)在事前也暗示對方要“以禮相待”；職工對自己的主管進(jìn)行績(jì)效考評時(shí)，害怕得罪自己的頂頭上司，將來(lái)遭到報復，往往不實(shí)事求是地打高分。而主管們也抱怨如給下屬的分數低，下屬會(huì )認為主管是故意刁難，是沒(méi)事找麻煩。下屬會(huì )心生怨恨，會(huì )不配合團隊工作，會(huì )消極怠工。因此，主管會(huì )有平均傾向，無(wú)論下屬的實(shí)際表現如何，統統給中間或平均水平的評價(jià)。綜上，職工之間，主管與職工之間采取這樣的方式進(jìn)行績(jì)效考核，就必然會(huì )使績(jì)效考評流于形式，最終使績(jì)效考核成為了一個(gè)季度或一年的填表游戲。
4、缺乏科學(xué)的績(jì)效指標體系
一個(gè)企業(yè)能否發(fā)展往往依賴(lài)于有沒(méi)有明確的戰略。但是，企業(yè)卻沒(méi)有從戰略這個(gè)高度去理解、設計考核指標體系。如指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持，沒(méi)有有效地分解；上級與下級、部門(mén)與部門(mén)、部門(mén)與職工之間的指標缺乏內在的關(guān)聯(lián)性。尤其是部門(mén)與部門(mén)之間、部門(mén)與職工之間指標脫節。在多數情形下，工藝上的前一個(gè)程序并沒(méi)有考慮到下一個(gè)程序的指標，職工也沒(méi)有自發(fā)地認識到自己工作好壞與部門(mén)指標的關(guān)系。這樣，大多數部門(mén)、職工仍在各自為戰地開(kāi)展工作，這是其一。其二，指標設計存在以下問(wèn)題：一是考核內容被設計成一個(gè)模塊，什么崗位都適用，這樣很容易造成關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）的缺失。二是考核標準大而籠統，沒(méi)有具體的評價(jià)標準，如僅從“德、能、勤、績(jì)、廉”五個(gè)方面來(lái)考評。這種評語(yǔ)式的考核缺乏客觀(guān)的衡量尺度，僅僅定出了一般性原則，具體如何分解到定量上，沒(méi)有統一的規定和標準，這必然會(huì )摻雜主觀(guān)因素。三是定量與定性指標的設置。在企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)部門(mén)及一線(xiàn)職工的定量指標是較容易設置的，關(guān)鍵績(jì)效指標完成情況也是可測的。但是在一般事務(wù)性管理崗位，是選擇用定量或定性指標去衡量職工工作是個(gè)難題，也是容易引起爭執的問(wèn)題。當無(wú)法用定量指標去準確衡量職工工作情況時(shí)，怎么辦？如果采取定性指標？又如何操作？
5、職工個(gè)人回報不能與績(jì)效掛鉤
目前，企業(yè)有些部門(mén)設立了績(jì)效獎金，以此鼓勵績(jì)效業(yè)績(jì)好的職工。但是，企業(yè)在職工個(gè)人績(jì)效獎金的確定上并沒(méi)有真正和個(gè)人績(jì)效掛鉤，有的是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆是在分配中采取平均主義，沒(méi)有真正發(fā)揮對職工的激勵作用。面對績(jì)效獎金問(wèn)題，企業(yè)仍舊采取兩種辦法：一是大鍋飯，人人都有；二是憑主觀(guān)給予。和領(lǐng)導日常接觸較多的或是領(lǐng)導感覺(jué)重要的崗位的職工，晉升機會(huì )或獎金可能得到更多，而平時(shí)績(jì)效水平較好，與領(lǐng)導接觸機會(huì )少的職工則得不到應有的回報。這種做法，使職工個(gè)人的回報并沒(méi)有與績(jì)效掛鉤，會(huì )挫傷職工積極性。
6、無(wú)法克服的誤差
在績(jì)效考核理論中一直強調誤差的存在，不得不承認在實(shí)際運用中誤差一直伴隨著(zhù)考核始終�？�(jì)效考核的誤差主要有以下幾種：
①考評指標理解誤差。這是由于考官對考評指標理解的差異而造成的誤差。同樣是“優(yōu)、良、合格、不合格”等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會(huì )有偏差，同樣一個(gè)職工，甲考官可能會(huì )選“優(yōu)秀”，乙考官可能會(huì )選“合格”。
②近期誤差。由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差�？脊偻鶗�(huì )根據被考評人近一兩個(gè)月的表現來(lái)評判他一個(gè)季度或一年的綜合表現，從而產(chǎn)生誤差。
③個(gè)人偏見(jiàn)誤差�？脊傧矚g或不喜歡、熟悉或不熟悉被考評人，都會(huì )對被考評人的考評結果產(chǎn)生或好或壞的影響�？脊偻鶗�(huì )給自己喜歡或熟悉的人較高的評價(jià)，而對自己不喜歡或不熟悉的人給予較低的評價(jià)，這就是個(gè)人偏見(jiàn)誤差�！妒勘粨簟分行卤S三多下火車(chē)時(shí)被周?chē)沫h(huán)境嚇得舉起了雙手，這一幕恰好被鋼七連連長(cháng)高城看見(jiàn)。高城最瞧不起的就是膽小當俘虜的人，高城由此對許三多產(chǎn)生了惡感，很久以后才改變了對許三多的看法，認同他是個(gè)優(yōu)秀的士兵。這個(gè)問(wèn)題說(shuō)明了什么？說(shuō)明了當考官對某人有偏見(jiàn)時(shí)很難對他有客觀(guān)全面的評價(jià)。
7、注重考核，缺乏溝通
目前，在企業(yè)有的部門(mén)績(jì)效考核中存在只注重考核，缺乏溝通的現象。應該看到，如果失去溝通，績(jì)效考核就失去了它本來(lái)的意義�？�(jì)效溝通，不僅僅是指績(jì)效考核完成之后的績(jì)效反饋，而且指在績(jì)效考核的整個(gè)過(guò)程中，管理人員能和職工共同探討工作進(jìn)展情況、完成工作潛在的障礙和問(wèn)題，可能解決問(wèn)題的措施等等。但遺憾的是，在實(shí)施績(jì)效考核時(shí)，企業(yè)對評分、獎勵給予了更多的關(guān)注，忽視了對職工的績(jì)效溝通。職工不知道自己工作是否得到了承認，不知道自己工作是否有值得改進(jìn)的地方。
二、對以上問(wèn)題采取的對策
1、取得高層的支持，由點(diǎn)及面推廣
績(jì)效考核是企業(yè)管理的一個(gè)重要內容，單憑一個(gè)部門(mén)不足以推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的績(jì)效考核的實(shí)施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。要在高層管理者的主持下，與之一起實(shí)踐推動(dòng)。其次，績(jì)效考核是一個(gè)工具，不能指望它在短時(shí)間內立竿見(jiàn)影�？梢韵扔赡硯讉�(gè)部門(mén)試點(diǎn)，總結經(jīng)驗后再推廣。在實(shí)施績(jì)效考核過(guò)程中，對暴露出的重大問(wèn)題要改良、完善。
2、確定合適的指標
應該說(shuō)，績(jì)效指標的設置一直是個(gè)難點(diǎn)，確定考核指標應遵循的思路有三點(diǎn)：一是要做崗位分析評價(jià)。二是生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等部門(mén)及一線(xiàn)職工的考核指標應具體明確，尤其是關(guān)鍵績(jì)效指標不能缺少。盡量以可量化的、可實(shí)際觀(guān)察并測量的指標為主，定性指標為輔。比如，對一線(xiàn)生產(chǎn)職工可考核其工作數量、質(zhì)量、效率；企業(yè)里承擔研究課題的技術(shù)人員，可考核其項目管理、課題研發(fā)。三是一般管理崗位工作的指標不宜完全用定量指標考核，比如對企業(yè)各單位綜合科工作人員進(jìn)行績(jì)效考核，綜合科的工作是很繁雜的，如傳遞文件、上報各種材料、管人事工資、與相關(guān)單位協(xié)調等等，在實(shí)際工作中用定量指標是很難有效完成考核任務(wù)的。在這種情況下，可考慮采取定性指標為主，主要考查工作完成過(guò)程、工作質(zhì)量、團結協(xié)調能力、組織管理能力等等，輔以定量指標。
值得注意的是，無(wú)論是定性指標還是定量指標設置應盡量簡(jiǎn)潔，過(guò)多的指標極易導致考核成本的增加，并且難以區分各考核指標之間的權重對比；考核標準要明確，含義清楚、不能隨意解釋。
3、加強宣傳、培訓，適時(shí)溝通、獎勵
績(jì)效考核的設置初衷并不是企業(yè)對職工揮舞的“大棒”，考核的目的也不是為了制造職工間巨大的差距，而是發(fā)現職工工作的長(cháng)處、短處，改進(jìn)工作，提高效率。企業(yè)要加強考核者的相關(guān)知識培訓工作，讓考核者正確理解評價(jià)標準，了解在績(jì)效考核過(guò)程中容易出現的問(wèn)題，避免出現考核誤差。當然，企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核工作時(shí)，要做到及時(shí)溝通，主管要及時(shí)與下屬就工作情況的進(jìn)展進(jìn)行溝通，主管要掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應的輔導、資源。對績(jì)效業(yè)績(jì)好的職工要適時(shí)獎勵。
綜上所述，績(jì)效考核是一把“雙刃劍”，有其積極因素，但在實(shí)際運用過(guò)程中可能會(huì )因操作不當而帶來(lái)負激勵。筆者一直認為，當企業(yè)面臨激烈競爭或攸關(guān)存亡時(shí)，績(jì)效考核的作用會(huì )引起更多人的注意。在當下，可適度的緩慢推進(jìn)。當職工們主動(dòng)改進(jìn)自己的工作時(shí)，當職工們與主管開(kāi)始討論工作問(wèn)題時(shí)，當職工或部門(mén)的業(yè)績(jì)有所上升時(shí)，可以說(shuō)，績(jì)效考核起作用了。目前而論，企業(yè)要把績(jì)效考核放在企業(yè)戰略的高度來(lái)重視，審視已設立的指標是否分解了企業(yè)的戰略指標，是否科學(xué)、合理，是否突顯了關(guān)鍵績(jì)效指標，要費心思做好職工績(jì)效的溝通。只有這樣，績(jì)效考核才能發(fā)揮出它應有的作用，實(shí)現管理者與被管理者共同成長(cháng)，最終實(shí)現職工個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現和企業(yè)的基業(yè)常青，實(shí)現雙贏(yíng)。