發(fā)布時(shí)間：2012-12-05 17:04:59
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績(jì)效管理：合適的才是最好的
——專(zhuān)訪(fǎng)績(jì)效管理專(zhuān)家張明輝先生
績(jì)效管理是人力資源管理的核心，一個(gè)有效的績(jì)效管理體系對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心，具有戰略意義。然而，大多數企業(yè)的績(jì)效管理并沒(méi)有發(fā)揮其該有的作用，這是一個(gè)很大的問(wèn)題。
針對當前中國績(jì)效管理中存在的問(wèn)題，中人網(wǎng)特派編輯采訪(fǎng)了績(jì)效管理專(zhuān)家張明輝先生，聽(tīng)聽(tīng)他的看法。
進(jìn)入受訪(fǎng)者個(gè)人空間
個(gè)人簡(jiǎn)介：
張明輝。畢業(yè)于浙江大學(xué)心理系、浙江大學(xué)管理學(xué)院，管理學(xué)碩士。曾任職于中國網(wǎng)通、柳橋集團、南都電源等大型企業(yè)和上市公司，現任某科技股份有限公司人力資源總監。獲得杭州市首屆優(yōu)秀HR經(jīng)理獎、浙江省首屆雙十佳HR經(jīng)理獎、第4屆中國人力資源管理大獎成果獎銀獎。曾任杭州市人力資源管理協(xié)會(huì )常務(wù)理事。
十年時(shí)間，從一個(gè)小兵成長(cháng)為人力資源專(zhuān)家、資深績(jì)效專(zhuān)家、持股高管。經(jīng)歷四家完全不同的本地企業(yè)的績(jì)效管理推進(jìn)過(guò)程，提出本地化績(jì)效管理實(shí)踐路線(xiàn)，總結出設計方法論（6個(gè)子系統）、實(shí)施方法論（種玉米理論）。職業(yè)目標：追求管理理論、管理實(shí)踐、管理技術(shù)在人力資源領(lǐng)域的有效結合，專(zhuān)注于績(jì)效管理領(lǐng)域的實(shí)踐和探索。
曾為塔里木油田、深圳燃氣、溫州聯(lián)通、浙江網(wǎng)通、華立集團、中控技術(shù)等單位進(jìn)行績(jì)效管理的專(zhuān)題培訓。獨立為上海某電力企業(yè)進(jìn)行績(jì)效管理的咨詢(xún)。
在《企業(yè)管理》、《中國人力資源開(kāi)發(fā)》、中人網(wǎng)《管理@人》等雜志發(fā)表文章數十篇，部分被人大復印資料轉載，并被多家知名媒體轉載，如新浪財經(jīng)、金融界、搜狐財經(jīng)等。接受過(guò)杭州電視臺、都市快報、每日商報、青年時(shí)報、中人網(wǎng)、亞利桑那州立大學(xué)凱里商學(xué)院等媒體和研究機構的采訪(fǎng)。擔任過(guò)新加坡國立大學(xué)管理學(xué)院MBA課程演講嘉賓、浙江工商大學(xué)MBA復試考官。
發(fā)表的代表性文章有："績(jì)效變革：游擊隊經(jīng)驗"、"進(jìn)攻性績(jì)效管理系統"、"績(jì)效管理批判"、"向左還是向右：績(jì)效管理的轉向與搖擺"等。
新書(shū)推薦：《人力資源總監績(jì)效管理筆記》
采訪(fǎng)正文：
績(jì)效管理在企業(yè)管理占據何種地位，它在企業(yè)運營(yíng)中所起到作用和意義是什么？
張明輝：績(jì)效管理這個(gè)話(huà)題，可大可小。
小的來(lái)說(shuō)，就是涉及到對人的性?xún)r(jià)比的判斷。比如一個(gè)搞行政的員工，公司支付年薪5萬(wàn)，加上社保公積金等其他人工成本2萬(wàn)，在老板看來(lái)，公司為其支付的人工成本就是7萬(wàn)以上。那么，老板就要想：這個(gè)人干的活有沒(méi)有值7萬(wàn)？比市場(chǎng)上的是貴了還是便宜了，就好比產(chǎn)品的性能。工作量大小，工作質(zhì)量，工作進(jìn)度，工作態(tài)度等，就要考核考核。綜合起來(lái)，就是人才的性?xún)r(jià)比。
往較大些的說(shuō)，公司從小作坊變成有一定規模的公司，比如產(chǎn)值1千萬(wàn)以上，人員幾十號人以上，老板就管不過(guò)來(lái)了，就要靠部門(mén)經(jīng)理來(lái)代管了。部門(mén)經(jīng)理也要考慮：10件事情，我親自管4件，其他6件要靠下面的幾個(gè)人完成。這些人工作量大小如何，工作質(zhì)量如何，進(jìn)度如何，費用花的怎樣，態(tài)度好不好，也要考核考核。這些都可以概括為崗位的考核。
再往大些的說(shuō)，這些部門(mén)經(jīng)理或副總，業(yè)績(jì)如何？老板心里也沒(méi)有底，總想支付了人工成本后，也要衡量下部門(mén)的業(yè)績(jì)。這就是部門(mén)的考核。
假如崗位的考核，分數不錯，部門(mén)的考核，分數也不錯，可是公司業(yè)績(jì)到底如何呢，年終獎多發(fā)還是少發(fā)，能不能發(fā)？老板心里總要盤(pán)算下。就要考慮公司的考核了。假如老板的產(chǎn)業(yè)是個(gè)集團公司，下面有幾個(gè)產(chǎn)業(yè)的子公司或事業(yè)部，那對子公司，事業(yè)部也就要考核考核了。
從組織架構來(lái)看，單一的公司，基本層級也就是公司、部門(mén)+崗位�？墒�，從業(yè)務(wù)流程來(lái)看，很多問(wèn)題出在流程中，會(huì )影響效率，進(jìn)而影響效益。這就是流程的考核。
公司總是由股東投資的，也許是老板自己，也許是外面的投資公司或基金公司。投資人眼里，企業(yè)就是一個(gè)西瓜，只看ROI，也就是投資回報率。投資這個(gè)產(chǎn)業(yè)，這個(gè)公司，1元錢(qián)，能得到幾毛的回報？
所以說(shuō)，對崗位的考核，是一種人員管理的輔助手段和工具而已。對部門(mén)和流程的考核，就涉及到企業(yè)運營(yíng)的部分了。而對公司的考核，就是企業(yè)運營(yíng)的整體。
有本書(shū)，叫《績(jì)效改進(jìn)：消除管理組織圖中的空白地帶》，就有這樣的組織關(guān)系圖取代常規的組織架構圖，可以看到績(jì)效管理的作用，是分層次的，也許是在ROI投資回報率，也許在部門(mén)KPI和流程KPI，也許在崗位KPI.
我本人傾向于認為：企業(yè)運營(yíng)，對公司來(lái)說(shuō)就是年度經(jīng)營(yíng)計劃與預算，從計劃，到實(shí)施，管控，衡量，改進(jìn)的循環(huán)。從這個(gè)意義上，績(jì)效就是企業(yè)追求的目標，管理是手段，績(jì)效管理可以說(shuō)就是企業(yè)運營(yíng)的目的與手段的結合�？�(jì)效管理，總是要與經(jīng)營(yíng)計劃與預算、財務(wù)管控、流程管控、作業(yè)標準、激勵機制等充分結合。
績(jì)效管理往往難以發(fā)揮其真正的作用，您覺(jué)得出現這樣問(wèn)題的原因是什么？
張明輝：有些人總是喜歡說(shuō)，人是第一生產(chǎn)力。搞好了人，就等于搞好了一切。這種思想的人，往往認為績(jì)效管理就是對人的考核，包括員工、主管、部門(mén)經(jīng)理、副總、總經(jīng)理等。這就跟盲人摸象，摸到了大象的大腿，但只是一部分而已。如果不涉及到對部門(mén)、公司、流程的關(guān)系和節點(diǎn)的深入研究，也就找不到生產(chǎn)力的著(zhù)力點(diǎn)。最多也就是在搞生產(chǎn)關(guān)系。
企業(yè)是經(jīng)濟體，是以追求利潤為目標的，這些利潤在營(yíng)收和費用之間產(chǎn)生，也在各種流程和節點(diǎn)中被損耗。
從系統觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，僅僅著(zhù)眼于人的考核，崗位的考核，只是抓到了影響整個(gè)企業(yè)運營(yíng)的效益和效率的一部分而已。按照這樣的思想去設計績(jì)效管理體系，想要得到對企業(yè)運營(yíng)整體的改善，結果也就可想而知。
同時(shí)，績(jì)效管理有2個(gè)層次，設計與實(shí)施。在設計上，往往稱(chēng)為績(jì)效管理體系，分公司、部門(mén)、崗位的層次。但是，實(shí)施，是比設計更復雜的系統工程。我在新書(shū)《人力資源總監績(jì)效管理筆記》中，有個(gè)實(shí)施方法論的觀(guān)點(diǎn)叫種玉米理論，就是績(jì)效管理系統的實(shí)施務(wù)必要關(guān)注：氣候、土壤、農夫、種子的綜合，也就是公司氛圍、試點(diǎn)部門(mén)、HR部門(mén)、方案的綜合。僅僅停留在體系如何完美，而不會(huì )考慮實(shí)施的環(huán)境和條件，那離成功還有不少距離。
中人網(wǎng)：長(cháng)遠來(lái)看，績(jì)效管理給企業(yè)組織帶來(lái)的影響是什么？
張明輝：很少有一家公司是不考核的。對考核的抱怨，往往來(lái)自下面，也就是員工或部門(mén)經(jīng)理。但是就是打乒乓球，總是有個(gè)人是發(fā)球的，有人是接球的。老板才是績(jì)效管理，或考核的發(fā)起人。因為他是投資人。投資下去，資金就要有回報。
績(jì)效管理，不管是本土企業(yè)早就采取的承包制，還是計件工資，還是銷(xiāo)售提成，都是在明確一種激勵機制。這種機制，就是盡量事先明確企業(yè)與個(gè)人的因果關(guān)系，也就是付出與回報的關(guān)系。天下熙熙，皆為利來(lái)，天下攘攘，皆為利往。一切入世的管理思想，都源于利益的獲得和分配。人的積極性，基本還是要靠收入的刺激。企業(yè)，畢竟是利益相關(guān)方的集合。只有出世的哲學(xué)，才鼓吹"愛(ài)"等聽(tīng)上去博大而虛幻的思想。這不適合大多數的企業(yè)的現實(shí)規律。
績(jì)效管理的導入，會(huì )產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)計劃與預算、目標分解、數據、分析。數字管理，是西方公司管理的基本原則。從長(cháng)遠來(lái)看，績(jì)效管理的導入，必然將提高企業(yè)的數字管理的能力。和企業(yè)里各類(lèi)人員運用數據說(shuō)話(huà)的思維習慣。這有利于企業(yè)運營(yíng)本身。
企業(yè)要打造有用的績(jì)效管理體系，需要做怎樣的準備和平臺？
張明輝：我認為要分階段。對毫無(wú)基礎的企業(yè)來(lái)說(shuō)，能導入一點(diǎn)是一點(diǎn)。
比如，先搞試點(diǎn)，對崗位進(jìn)行考核。哪怕工作計劃或KPI，跟他的季度績(jì)效工資、年終獎掛鉤。只要目標相對合理，數據采集或工作完成情況記錄相對合理，能適當拉開(kāi)獎金的差距，對一般人來(lái)說(shuō)，也是有威懾和誘惑的。這種崗位考核，搞到一定程度就差不多了，過(guò)猶不及。目光就要轉移，轉移到部門(mén)KPI，流程KPI的建立和實(shí)施。公司效益不錯的企業(yè)，可以適當引入咨詢(xún)公司，支付點(diǎn)咨詢(xún)費，畢竟專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，咨詢(xún)公司雖然魚(yú)龍混雜，可是也是有有價(jià)值的。
最好能建立KPI指標庫，包括部門(mén)級KPI、流程級KPI.包括指標、指標定義、目標值等。數據采集也很重要。有資金、有條件的公司，可以上小型的ERP和OA，把營(yíng)收、成本、費用等實(shí)際數據能分類(lèi)記錄。公司KPI也很重要。因為部門(mén)KPI、流程KPI，畢竟首先來(lái)自公司KPI的分解。這時(shí)候，年度經(jīng)營(yíng)計劃與預算，就要引入實(shí)施。
平衡記分卡，對于探討某個(gè)公司的KPI也有幫助。但我認為，不應過(guò)多的拘泥于平衡記分卡。因為這個(gè)東西，也就是在找方向，解決考什么的問(wèn)題。但是后續的怎么考、考到什么程度，都還是KPI和數據采集的事情，獎勵處罰的事情。
由于企業(yè)是利益相關(guān)方的組成，老板、管理層、部門(mén)經(jīng)理、員工、包括外部客戶(hù)、供應商等，都存在各自的利益。而績(jì)效管理，說(shuō)到底，發(fā)起人是老板為主。所以，對其他的利益相關(guān)方，必然存在洗腦的過(guò)程，也就是培訓，講解政策、逐步變革、把矛盾縮小。