發(fā)布時(shí)間：2013-01-07 11:21:22
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在人力資管理的實(shí)踐中，最為我們津津樂(lè )道的就是績(jì)效管理，企業(yè)無(wú)論大小、無(wú)論新設還是風(fēng)雨的企業(yè)，都在不遺余力的構建績(jì)效管理體系，無(wú)不寄希望于績(jì)效管理能解決企業(yè)在發(fā)展中的所有問(wèn)題，另一方面在學(xué)術(shù)上績(jì)效管理書(shū)籍成千上萬(wàn)，涵蓋著(zhù)形形色色管理工具、堆砌著(zhù)無(wú)數績(jì)效管理理論，諸多企業(yè)實(shí)踐的結果卻成了竹籃打水一場(chǎng)空，要么飄渺不定無(wú)法落地，要么成為政治斗爭的工具……
誤區1：績(jì)效計劃的制定“憑感覺(jué)”
又到年底，隨之2013年的目標也在緊張的制定之中，人力資源部辦公室的燈光又開(kāi)始守著(zhù)整個(gè)黑夜，HR經(jīng)理頭上本來(lái)少的可憐的頭發(fā)變的更加稀松了。HR經(jīng)理繞著(zhù)頭在思考如何將服務(wù)部門(mén)的指標制定的可量化、生產(chǎn)部門(mén)的目標定的合情合理…。這時(shí)張經(jīng)理氣沖沖來(lái)到人力資源部，把《2013年目標責任書(shū)》狠狠的甩在人力資源部經(jīng)理的辦公桌上，“你們不想我干就直接說(shuō)，不要搞這種小動(dòng)作，去年目標產(chǎn)值才3000萬(wàn)，今年你要我做5000萬(wàn)，你以為是過(guò)家家啊”，最后在公司領(lǐng)導一起溝通下目標改成了4000萬(wàn)， 完事后領(lǐng)導對人力資源部的經(jīng)理說(shuō)“你不要往心里去，如果當初我們就定40000萬(wàn)，他肯定折騰到3500萬(wàn)……”.話(huà)還沒(méi)有說(shuō)完，王經(jīng)理也帶著(zhù)苦瓜臉過(guò)來(lái)了，說(shuō)“領(lǐng)導啊，我們行政部就是做做服務(wù)工作，你看我們“員工流失率”的權重占了30%，人走不走跟我們有什么關(guān)系”,在旁邊研發(fā)主任也說(shuō)話(huà)了，“經(jīng)理啊，我們研發(fā)中心一月都可能在一個(gè)點(diǎn)上研發(fā)，你卻搞什么時(shí)效管理，還按什么六要素寫(xiě)，否則每次扣一分，那我們每天只有盯著(zhù)時(shí)間搞你的績(jì)效，不搞研發(fā)，不過(guò)這樣也挺好，這樣我們的績(jì)效成績(jì)保證達標”，這樣就使目標的設定成了管理者之間的博弈，行政服務(wù)部門(mén)成了績(jì)效管理的殉葬品，將研發(fā)部門(mén)從狼逼成了羊。
那么，公司該如何制定生產(chǎn)部門(mén)的績(jì)效計劃才更為科學(xué)呢？
就生產(chǎn)目標而言我們需要思考的是去年3000萬(wàn)的產(chǎn)值是如何完成的，比如我們去年是三個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)（硬件設施相同）完成3000萬(wàn)。A廠(chǎng)完成1300萬(wàn)，B廠(chǎng)完成900萬(wàn)，C廠(chǎng)完成800萬(wàn)，當今年的目標設定在4000萬(wàn)的時(shí)，經(jīng)理的通常做法就是給A廠(chǎng)1800萬(wàn)、B廠(chǎng)1200萬(wàn)、C廠(chǎng)1000萬(wàn)的目標，這種機械的分割法想著(zhù)不合理做著(zhù)卻順理。
當沒(méi)理解模仿性工作與創(chuàng )新性工作的區別時(shí)，結果就是到年底大家都沒(méi)有完成任務(wù)。如何設定科學(xué)而合理的目標，我們這樣來(lái)分析，首先假定大家按照企業(yè)通常的操作流程進(jìn)行（模仿性工作）就能完成1000萬(wàn)，那么A廠(chǎng)超額300萬(wàn)相對整個(gè)生產(chǎn)來(lái)就是創(chuàng )新性的工作(加入自己的自選動(dòng)作)，于是我們將A廠(chǎng)的各個(gè)生產(chǎn)流程、標準、操作手冊都通過(guò)文字或其它方式沉淀下來(lái)，讓B廠(chǎng)、C廠(chǎng)按照A廠(chǎng)的流程、標準、操作手冊操作，在考核上B廠(chǎng)、C廠(chǎng)的考核標準重要的就不在是如何完成產(chǎn)值，而是是否按照標準執行到位，對于A(yíng)廠(chǎng)則是將1400萬(wàn)產(chǎn)值作為他們的目標，其中達成1300萬(wàn)即績(jì)效可得滿(mǎn)分，如果超出1300萬(wàn)（須進(jìn)行創(chuàng )新性工作）則額外增加獎勵。
依次類(lèi)推，對于研發(fā)部門(mén)我們只需要給予一定的保障工資，期許更大一部分的績(jì)效工資，一但研發(fā)部門(mén)達成就毫不吝嗇的給他們，給這匹“狼”放一只“肥羊”，激起他們內心的欲望從而達成目標，同理對行政部門(mén)即可采用B廠(chǎng)、C廠(chǎng)的考核方式進(jìn)行考核。
誤區2：績(jì)效管理過(guò)程重于結果？
對于績(jì)效管理實(shí)施中：監督其過(guò)程還是控制結果？很多企業(yè)對此有不同的回答，有的說(shuō)沒(méi)有過(guò)程管理，就不可能有結果的實(shí)現，有的則說(shuō)只要結果導向，過(guò)程如何并不重要。下面我們看看一個(gè)過(guò)程管控嚴格，績(jì)效結果卻不如意的案例。
E公司屬于勞動(dòng)密集型性紡織行業(yè)，而紡織產(chǎn)品在本地區的飽和及低附加值產(chǎn)品成了企業(yè)的雞肋，人力資源部遭受著(zhù)內外的壓力，人事經(jīng)理也在走馬燈似的頻頻更換，新一任在績(jì)效方面頗有建樹(shù)的人事經(jīng)理即將上任，集團公司對此給予了很大的希望，希望能通過(guò)績(jì)效管理來(lái)提升研發(fā)水平，經(jīng)過(guò)一個(gè)月的溝通適應與磨合，一套嚴謹、規范的績(jì)效管理辦法出臺了，對研發(fā)A部和B部的考核進(jìn)行了全面的細化及可量化�？�(jì)效辦法實(shí)施幾個(gè)月后，結果卻事與愿違，結果是研發(fā)A部取得較大突破，績(jì)效成績(jì)反而排在后面，研發(fā)B部績(jì)效為優(yōu)卻毫無(wú)建樹(shù)，為何看似完美的績(jì)效管理辦法在實(shí)踐中卻起著(zhù)相反的作用。
后來(lái)經(jīng)過(guò)人力資源部經(jīng)理的了解，才知道A部的主要是從外企過(guò)來(lái)的而B(niǎo)部的主任是從國企挖過(guò)來(lái)的，A部在管理上從不對員工進(jìn)行時(shí)效管理、沒(méi)有嚴格的作息時(shí)間，并且還同意員工在家上班，對員工的結果加以期許，而B(niǎo)部的主任則不一樣，按照自己在國企的經(jīng)驗，為研發(fā)的每一個(gè)環(huán)節都制定相應的操作手冊和標準流程，一但員工未按照操作手冊和流程進(jìn)行研發(fā)，主任則會(huì )通過(guò)績(jì)效進(jìn)行考核，久而久之B部的研發(fā)員工都可以規范的按照流程、操作手冊進(jìn)行，輕易的達成績(jì)效目標，但在研發(fā)成果毫無(wú)起色。
這里涉及到兩個(gè)問(wèn)題，一是領(lǐng)導者承繼的是模仿性思維還是創(chuàng )新性思維；二是績(jì)效管理的過(guò)程中如何分析是結果控制還是對過(guò)程控制。面對這個(gè)案例企業(yè)通常的做法就是砍掉B研發(fā)部，大力的支持A研發(fā)部，因為B研發(fā)部領(lǐng)導承繼著(zhù)模仿性思路、僅僅關(guān)注流程無(wú)法進(jìn)行創(chuàng )新，也就很難為公司研發(fā)出高附加值的新品種�？墒侨绱艘詠�(lái)研發(fā)的任務(wù)就僅僅寄托在A(yíng)研發(fā)部的人員身上，一旦人員流失所造成的損失將不可估量。
那如何保證研發(fā)能力轉成為企業(yè)的能力？
于是我們調整結構，將A、B兩個(gè)研發(fā)部進(jìn)行合并，重新進(jìn)行責任分工，由B研發(fā)部協(xié)助A研發(fā)部研發(fā)。在績(jì)效管理層面細分出兩套不同的考核方式，對A研發(fā)部人員考核關(guān)注于結果，而對B研發(fā)部人員則關(guān)注于過(guò)程。通過(guò)A研發(fā)部研發(fā)新的品種，而B(niǎo)研發(fā)部則不斷的沉淀A研發(fā)創(chuàng )新性的工作，形成流程或是標準，并將其轉化成生產(chǎn)力，如此不斷的循環(huán)即可將人的能力轉化成企業(yè)的能力。
誤區3：績(jì)效目標分解了，績(jì)效責任也下放？
在績(jì)效目標達成過(guò)程中，部門(mén)內部的管理分工和績(jì)效評價(jià)方式也是非常重要的一環(huán)。比如某集團公司因不斷擴充，招聘專(zhuān)員的壓力越來(lái)越大，但5名優(yōu)秀的招聘專(zhuān)員今年均超額的完成公司年初預定的目標2500人，同時(shí)2013年的目標也確定下來(lái)了，集團公司計劃招聘3000人，此時(shí)的招聘總監如何分解目標，讓年度目標得以實(shí)現？或許極為常規的做法就是每個(gè)招聘專(zhuān)員的目標比2012年增加20%亦或是25%，這樣更為確保目標的實(shí)現。從表面看領(lǐng)導分配的年度目標似乎沒(méi)有問(wèn)題，但是細細想來(lái)，招聘總監只是機械的分割了目標，將責任轉嫁到招聘專(zhuān)員身上，年底是否真的完成目標責任已不再總監身上，如果大家都順利完成了指標，功勞在總監，如未完成則屬于招聘專(zhuān)員執行力不夠。在實(shí)際操作中這種“傳遞棒”在時(shí)時(shí)發(fā)生，于是在下一年的年度會(huì )議上，會(huì )議的主題成了如何提高員工的執行力。
如果我們招聘的目標僅僅停留在完成當前的任務(wù)指標上，那么招聘工作將很難有質(zhì)的提升和創(chuàng )新。如何在保障達成績(jì)效指標的同時(shí)，對部門(mén)的工作進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)呢？
下面對招聘工作進(jìn)行模仿性和創(chuàng )新性分類(lèi)，首先對2012年的招聘工作進(jìn)行總結分析，將所有招聘渠道、招聘流程進(jìn)行梳理，把效果好的渠道和招聘流程沉淀下來(lái)。假設今年在本地區的獲得較好的招聘效果，是因為通過(guò)分發(fā)廣告、電視媒介等宣傳等手段而取得的績(jì)效，那就可以將這一渠道流程化并沉淀下來(lái)，安排一名招聘專(zhuān)員專(zhuān)門(mén)負責策劃宣傳的形式及材料的準備，以材料準備的完備性及宣傳材料的質(zhì)量作為其考核指標（按公司相關(guān)的要求執行，為模仿性工作），另一名招聘專(zhuān)員加大在本地區的宣傳力度，同時(shí)輻射周邊鄉鎮（按去年的做法執行，為模仿性工作），同樣這名招聘專(zhuān)員的年度目標不再是招聘達成率，而是宣傳的覆蓋面及宣傳效果；另外三名招聘專(zhuān)員就重點(diǎn)投入應用網(wǎng)絡(luò )招聘、QQ群招聘、微博招聘等渠道進(jìn)行招聘，因此之前未進(jìn)行過(guò)此類(lèi)的渠道，可稱(chēng)為創(chuàng )新性工作，所以他們的考核可以使用招聘達成率，但得分的上限不予限制，允許他們超過(guò)100分。如果明年的網(wǎng)絡(luò )招聘能夠產(chǎn)生良好的績(jì)效，即再次將其沉淀下來(lái)，不斷的推進(jìn)招聘工作的優(yōu)化和進(jìn)化。
如招聘專(zhuān)員嚴格的按照此種流程執行，招聘專(zhuān)員仍未達成目標，那么責任就不在招聘專(zhuān)員，而在招聘總監，屬于決策責任的不到位而承擔決策責任，讓管理層有做對的事情到把事情做對，從而將績(jì)效目標的設定變得更為合理，也讓招聘專(zhuān)員承擔執行責任，上下責任明確，各自按照各自的目標前行從而推動(dòng)組織的良性發(fā)展。
誤區4：績(jì)效結果運用，改進(jìn)績(jì)效而不是獎罰
將結果拿來(lái)獎勵或是處罰的運用不是本文的重點(diǎn)，重點(diǎn)在關(guān)于績(jì)效管理的核心功能，就是不斷推進(jìn)組織的進(jìn)化，前面我們講到A生產(chǎn)廠(chǎng)員工只要超過(guò)1300萬(wàn)的產(chǎn)值，對超過(guò)部分給他們獎勵或是更高的績(jì)效得分，讓他們各自運用自己的套路方式，創(chuàng )新出更有效率的生產(chǎn)方式，如果我們管理者還在當一個(gè)機械分割者，好的車(chē)間與差的車(chē)間之間的“貧富差距”逐步拉大，會(huì )導致?lián)嗡滥懘蟮�，餓死膽小的一種自掘墳墓的情況出現，對企業(yè)進(jìn)化百害而無(wú)一利，于是我們需要運用靠考核的結果，沉淀優(yōu)秀的流程、標準等等，讓它的沉淀成為企業(yè)的內在能力，成為后來(lái)者可以學(xué)習的智慧，于是后來(lái)者站在前人的肩膀上前行，同時(shí)形成自己新的更有效的套路，然后再沉淀下來(lái)，如同輪子一樣不斷前行。
績(jì)效管理的終極目的，不是單純的促使各部門(mén)完成績(jì)效指標，而是在每一個(gè)達成績(jì)效目標的過(guò)程中還能有更多的收獲與創(chuàng )新。讓模仿性的工作流程越來(lái)越優(yōu)化、工作方法更嫻熟，給予創(chuàng )新性工作更多的施展空間。而現實(shí)中我們對創(chuàng )新性工作設置了太多的條條框框和嚴格的過(guò)程控制，而對模仿性的工作卻設置了過(guò)多的期望，導致了績(jì)效管理的錯位。
如何在推行績(jì)效管理之時(shí)能區分開(kāi)創(chuàng )新性目標和模仿性目標并將其運用，關(guān)系著(zhù)整個(gè)績(jì)效管理成功與否。厘清了這兩個(gè)概念，在績(jì)效管理中很多問(wèn)題就可以迎刃而解，這兩個(gè)概念被企業(yè)所吸收并不斷快速的循環(huán)，讓組織的績(jì)效管理在模仿中不斷創(chuàng )新，在創(chuàng )新中不斷模仿，讓企業(yè)獲得可持續發(fā)展的內在動(dòng)力。