發(fā)布時(shí)間：2013-01-04 09:20:57
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案例
豐順食品公司是一家銷(xiāo)售額為5億元人民幣，總部設在北方某大城市的合資食品公司，以生產(chǎn)冰激凌，餅干等食品為主，員工總數為700人，外方合作伙伴是一家著(zhù)名的國際食品公司。
過(guò)去4年來(lái)，該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每年70%以上的速度增長(cháng)，但同時(shí)也面臨著(zhù)激烈的國內與國際競爭的壓力，其中最大的壓力來(lái)自本土企業(yè)的低價(jià)競爭。如果不降價(jià)，該公司產(chǎn)品的平均價(jià)格將比本土競爭對手高出40%.為了保持產(chǎn)品的競爭力，該公司打算降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，如果僅僅采取降低價(jià)格手段，利潤率肯定會(huì )下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現有產(chǎn)品的運營(yíng)成本就成了該公司在降價(jià)之后保持競爭力和維持利潤率的一種戰略選擇。但是，公司的高層也意識到，降低價(jià)格不是保持競爭力的長(cháng)久之計，長(cháng)期成功的關(guān)鍵在于加強新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。
如果公司能夠持續不斷地開(kāi)發(fā)出本地競爭對手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價(jià)格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤率�？梢哉f(shuō)，這家公司的戰略目標是清楚的。它要實(shí)現兩個(gè)目標：一是提高運營(yíng)的效率，具體做法是把現有產(chǎn)品的運營(yíng)成本降低20%，以抵消降價(jià)對利潤率的影響；二是建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢，為此必須至少把新產(chǎn)品的平均開(kāi)發(fā)周期縮短20%-30%，同時(shí)還要保證新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額占到當年產(chǎn)品銷(xiāo)售總額的40%.然而，豐順食品公司在提出新戰略6個(gè)月后，不管是降低運營(yíng)成本還是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，都沒(méi)有取得多大的成效。運營(yíng)成本與上一年同期相比，不僅沒(méi)有降低，反而上升了。按照計劃早該推出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出。
診斷分析
根據分析，不成功的主要原因是該公司沒(méi)有建立一個(gè)戰略性的績(jì)效管理體系。雖然各個(gè)部門(mén)都制訂了自己的目標，但是這些目標與公司的戰略聯(lián)系不緊密，甚至脫節。同時(shí)，該公司對個(gè)人的績(jì)效管理，仍然基于傳統的崗位描述，沒(méi)有發(fā)生多大的變化。比如，建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢并不只是研發(fā)部門(mén)的事情，要使這項戰略獲得成功，包括銷(xiāo)售部門(mén)在內的其他各個(gè)部門(mén)都有責任。然而，豐順公司銷(xiāo)售部的關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）只有銷(xiāo)售量及回款額百分比。這里，我們找不到衡量新產(chǎn)品銷(xiāo)售額的指標。沒(méi)有這方面的KPI，銷(xiāo)售部門(mén)就不會(huì )注重新產(chǎn)品的銷(xiāo)售和新產(chǎn)品市場(chǎng)信息的收集，更何況業(yè)務(wù)的快速成長(cháng)早就使銷(xiāo)售部門(mén)感到資源緊張，應接不暇了。
再來(lái)看看豐順公司銷(xiāo)售人員的KPI：銷(xiāo)售量，回款額百分比和及時(shí)性，每周拜訪(fǎng)客戶(hù)的數量。由于連銷(xiāo)售部門(mén)都沒(méi)有設定新產(chǎn)品銷(xiāo)售方面的KPI，更不指望在銷(xiāo)售人員的KPI清單中發(fā)現這方面的KPI了。然而，銷(xiāo)售人員的參與對于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功與否起著(zhù)非常大的作用，因為他們是公司中離市場(chǎng)最近的人，對市場(chǎng)的了解也最深。如果沒(méi)有銷(xiāo)售人員向研發(fā)和設計部門(mén)反饋客戶(hù)的需求信息和競爭對手的動(dòng)向，那么原本就有很大風(fēng)險的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，就更加沒(méi)有獲勝的把握了。由于豐順公司銷(xiāo)售人員的KPI沒(méi)有和公司的新產(chǎn)品戰略?huà)煦^，他們還像以往一樣，只重視老產(chǎn)品的銷(xiāo)售。不用看財務(wù)報表。我們也能知道，該公司新產(chǎn)品的銷(xiāo)售不會(huì )為其利潤率和銷(xiāo)量作出多大的貢獻。
豐順公司降低運營(yíng)成本的努力也收效甚微。降低成本的一個(gè)有效手段是改善庫存管理，使庫存保持在最佳水平。但是豐順公司庫存過(guò)高，不僅占用了資金，也造成保管，損壞，維護等方面的多項費用。所有這些成本算下來(lái)，總庫存費用大概占25%左右的產(chǎn)品成本。
進(jìn)一步分析發(fā)現，產(chǎn)生高庫存的主要原因是銷(xiāo)售人員往往給出高于實(shí)際數量50%以上的銷(xiāo)售預測。銷(xiāo)售人員獎金發(fā)放的惟一標準是銷(xiāo)售額，而生產(chǎn)部門(mén)獎金發(fā)放的標準是生產(chǎn)成本。銷(xiāo)售人員擔心生產(chǎn)部門(mén)為降低成本而壓低庫存，從而導致他們因為庫存不夠而不能及時(shí)交貨，完不成銷(xiāo)售任務(wù)并損害客戶(hù)關(guān)系，所以在預測時(shí)他們寧可多報。如果把預測的準確性也作為一個(gè)KPI加入他們的考核指標中，并且與他們的獎金掛鉤，銷(xiāo)售人員會(huì )更加慎重地對待預測。此外，生產(chǎn)部門(mén)也必須把訂單完成率加入到考核指標中。
解決方案
豐順公司銷(xiāo)售部門(mén)的績(jì)效指標為例，除財務(wù)指標直接由公司目標分解而來(lái)外，還可以考慮設立銷(xiāo)售預測準確率指標和每月市場(chǎng)分析報告這個(gè)指標。設立預測準確率，是為了滿(mǎn)足生產(chǎn)部門(mén)的需要。如果預測準確，就會(huì )降低公司的庫存，從而增加運營(yíng)效率。加入市場(chǎng)分析報告，是為了滿(mǎn)足市場(chǎng)部的需要。因為銷(xiāo)售部一般是公司中最了解市場(chǎng)的部門(mén)，由它提供的報告應該會(huì )比市場(chǎng)部自己收集的信息更準確，相關(guān)程度更高。