發(fā)布時(shí)間：2013-02-19 14:29:44
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隋唐的“四善”、“二十七最”是如何結合的 隋唐時(shí)期，考核制度有所發(fā)展，考核的結果與官員的俸祿掛鉤，也就是干好了有獎金，干不好沒(méi)有獎金。唐朝對官員按照“四善”、“二十七最”進(jìn)行考核�！八纳啤笔菍倮粽嗡仞B和品質(zhì)等方面的要求，“二十七最”實(shí)際上是考核二十七種不同職務(wù)官員的依據和標準。凡考核列于中等以上者在政治上可以升遷，在經(jīng)濟上可以加祿；列于中等以下者就要降職罰祿�！八纳啤钡韧谖覀兦拔闹兴f(shuō)的行為考核，而“二十七最”等同于工作的結果。那么，唐朝時(shí)行為和結果也就是“四善”與“二十七最”是如何結合的呢？
唐初的考核把“四善”放在首位，考核結果一共分為九個(gè)等級，其中，有“最”而無(wú)“善”者，只能得一個(gè)“中中”，保住現任職位和俸祿；而有“善”無(wú)“最”者，則可以分獲“中中”（有一善）、“中上”（有二善）、“上下”（有三善），“上中”（有四善）等四個(gè)等級，得到加祿一季的獎賞。只有“四善”具備且又有“最”時(shí)，才能評為“上上”等。
唐朝這種重“德”的考核標準的形成與唐太宗李世民的擇官思想有著(zhù)密切的關(guān)系。唐太宗一貫認為：“致安之本，唯在得人�！薄坝玫谜�，為善者皆勸；誤用惡人，不善者兌進(jìn)�！蔽阌怪靡�，“四善”、“二十七最”考核標準與考核等級的形成，正是唐太宗這種思想不斷發(fā)展和完善的結果。以政治清明、官吏守法而著(zhù)稱(chēng)的“貞觀(guān)之治”的出現當與這一點(diǎn)密切相關(guān)。唐玄宗開(kāi)元時(shí)期修《唐六典》，再次強調了“四善”、“二十七最”的考核標準，對于澄清吏治也起到了重要作用，促成了開(kāi)元盛世的出現。
中唐以后，唐朝的考核標準與評判原則發(fā)生了變化。比如，地方長(cháng)官對下屬官員的評價(jià)標準僅依下列四項：一為“戶(hù)口增加”，二為“田野墾辟”，三為“稅錢(qián)長(cháng)數”，四為“率辦先期”�！吧啤钡臉藴时环旁诹舜我牡匚�。德宗朝宰相陸贄嚴厲批評了這種考核辦法，認為它可以直接導致四�。阂粸椤坝兄菘h破傷之病”，二為“有稼穡不增之病”，三為“有不恤人之病”，四為“有不恕物之病”。應當看到，唐后期出現的種種政治問(wèn)題如吏治腐敗、宦官擅權、地方坐大、藩鎮割據、農民逃亡等等，無(wú)不與官員“善”的喪失直接相關(guān)。而大批官員的失德則直接源于考核標準、評價(jià)原則由重“善”到輕“善”的變化。這種情況愈演愈烈，最終腐蝕了李唐政權的官僚機器，導致了唐王朝的衰亡。
重“善”還是重“最”很難說(shuō)對與不對，完全是與最高領(lǐng)導者的個(gè)性特點(diǎn)和當時(shí)的財政收入相關(guān)聯(lián)的。從上文可以得知，唐朝的初期是以行為標準為主，結果標準為輔，行為好就可以被評為“中中”等級，后期可能由于財政狀況惡化，而采取了以“最”——結果為主的標準。那么，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)應該以哪個(gè)為重呢？
行為標準與結果標準的掛鉤
唐朝對官員評估的模式如下表：
有最無(wú)善有善無(wú)最有善有最無(wú)善無(wú)最上上上●四善一最上中●有四善●三善一最上下●有三善●二善一最中中上●有二善●一善一最中中●●有一善中下下下上下中下下● 從表中看出，唐初是以行為標準為主，結果標準為輔，用結果標準修訂行為標準的。
企業(yè)也經(jīng)常在為以哪個(gè)標準為主而苦惱。在一次培訓中，某大型企業(yè)HR經(jīng)理拿來(lái)了他們的獎金發(fā)放方案讓我給提意見(jiàn)，方案如下：
考核表1 KPI考核表
年初指標數據權重一產(chǎn)品合格率/工件合格率99%+/+/二生產(chǎn)計劃交期延誤天數：3-5天/2次+/-3-5天/4次20三直接材料降低率5%+/-3%20四人均產(chǎn)值提高值：8000+/-500030考核表2 行為能力考核表考核成績(jì)：當月KPI成績(jì)×70％＋行為能力考核×30％＝當月總成績(jì)。
標準行為體現自評
得分自評
說(shuō)明上級
評價(jià)評價(jià)
說(shuō)明
服務(wù)客戶(hù)了解誰(shuí)是本職位的客戶(hù)，包括公司外部的和公司內部的。耐心傾聽(tīng)客戶(hù)的要求，甚至是抱怨。及時(shí)、快速響應客戶(hù)的問(wèn)題，哪怕暫時(shí)沒(méi)有合理的解決方案，并且不局限于8小時(shí)的工作時(shí)間內。在自己一定獨立工作范圍內，有能力解決客戶(hù)提出的業(yè)務(wù)問(wèn)題，用客戶(hù)能理解的語(yǔ)言向客戶(hù)溝通專(zhuān)業(yè)技術(shù)。在本職位范圍內全力滿(mǎn)足客戶(hù)需求，同時(shí)關(guān)注客戶(hù)的額外要求并能及時(shí)反饋給上級主管。精 準 求 實(shí)接受上級指派的任務(wù)，并明確對任務(wù)的期望和結果。接受任務(wù)后善于動(dòng)腦筋，利用各種數據分析市場(chǎng)和需求、成本（包括管理成本）和利益關(guān)系，再迅速采取行動(dòng)。對布置的任務(wù)或決定、公司的業(yè)務(wù)流程嚴格執行和落實(shí)，并能夠獨立主動(dòng)地尋找完成任務(wù)所需要的資源，按時(shí)按質(zhì)完成任務(wù)。精 準 求 實(shí)合理分配個(gè)人的時(shí)間和精力，分清主次，特別注重把握關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和細節，把80%的精力放在20%的重點(diǎn)工作上。對工作中遇到的問(wèn)題，不僅敢于快速向上級反映，還能追根溯源直至找出解決方案，調整相應的規則流程。關(guān)注并理解公司及本部門(mén)的利潤指標，積極尋求節約成本的方法和途徑。
（續表）
標準行為體現自評
得分自評
說(shuō)明上級
評價(jià)評價(jià)
說(shuō)明
創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新在達成本崗位工作目標的情況下，愿意承擔更多的任務(wù)和挑戰，并采取必要的行動(dòng)。了解公司向服務(wù)型企業(yè)轉型的戰略，以積極的心態(tài)調整自己的行為去適應變革。不斷審視目前的工作方法和流程，積極尋求更能滿(mǎn)足客戶(hù)真正需求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。善于總結經(jīng)驗教訓，制定防范措施，并提醒他人避免同類(lèi)問(wèn)題發(fā)生。永不滿(mǎn)足現狀，對學(xué)習本領(lǐng)域內其他工作崗位的知識有濃厚興趣，不斷尋找本公司與其他優(yōu)秀公司之間的差距，特別強調運用新知識來(lái)改進(jìn)方案和解決問(wèn)題。合 作 共 享明確自己的工作職責，了解本崗位在工作流程中的作用以及與其他合作人員的工作銜接點(diǎn)，并將自己的工作進(jìn)度與共同工作的同事和上級主管分享。對自己控制的公司資源負責，并從工作需要的角度主動(dòng)與他人分享，同時(shí)能積極尋找資源來(lái)有效地完成自己的工作。主動(dòng)向他人介紹業(yè)務(wù)進(jìn)程，溝通工作方法和分享經(jīng)驗（尤其是失敗的經(jīng)驗和改進(jìn)的方法），特別是在進(jìn)行工作交接時(shí)。在工作分工不明確，任務(wù)邊界不清晰的情況下，仍主動(dòng)承擔工作并積極推進(jìn)。在跨部門(mén)合作項目中，能尊重其他部門(mén)的同事，并在共同的目標上達成一致。
（續表）
標準行為體現自評
得分自評
說(shuō)明上級
評價(jià)評價(jià)
說(shuō)明誠 實(shí) 守 信恪守公司的財務(wù)制度和價(jià)格制度。不輕易承諾，但對承諾過(guò)的事情保證兌現。公開(kāi)表明自己的個(gè)人意見(jiàn)，尤其當自己的意見(jiàn)與領(lǐng)導意見(jiàn)不符時(shí)。當在工作進(jìn)程中發(fā)現問(wèn)題和疏漏時(shí)，不掩蓋且及時(shí)通報，以避免損失或將損失減少到最小。合 計 當月獎金計算：當月獎金=當月總成績(jì)×獎金基數。
例如：某部門(mén)經(jīng)理的KPI成績(jì)?yōu)?0分，行為能力考核成績(jì)?yōu)?0分，那么，他本月的總成績(jì)?yōu)椋?0×0.7+80×＋24＝80.
該經(jīng)理的月度獎金基數為3000元，他本月的獎金為3000×元。
這是現實(shí)當中最典型的一種獎金模式，是以結果為主、以行為能力為輔的方式。這樣的方式看起來(lái)兼顧了結果和行為，但卻有可能導致一個(gè)新的問(wèn)題，就是結果很不好的員工行為可能很好。在極端的情況下，比如，企業(yè)的最終結果是利潤為0，但是從行為上考核大家都是100分，而按照上述公式計算，還是要發(fā)獎金的，獎金的總額會(huì )超標。這個(gè)問(wèn)題我們在以后的章節中再詳細討論。
什么時(shí)候重行為指標，什么時(shí)候重事實(shí)指標
那么，還存在一個(gè)問(wèn)題，看了這個(gè)公式，人們自然而然地會(huì )問(wèn)，為什么是結果占70％，行為占30％，而不是結果為60％，行為為40％呢？
這個(gè)問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，實(shí)際并不好回答，我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)很多做HR的朋友，“為什么行為指標和結果標準都需要？”這個(gè)問(wèn)題只有一小部分人能夠回答出來(lái)：因為單純的使用行為指標和結果指標都存在問(wèn)題。當問(wèn)到第二個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，“為什么是70％、30％，而不是60％、40％呢？”就很少有人能夠回答出來(lái)了，大部分人的回答是：“感覺(jué)吧�！�
如果只是依靠感覺(jué)的話(huà)，也就是沒(méi)有標準了，因為不同的人的感覺(jué)可能會(huì )相差很大。沒(méi)有標準操作起來(lái)異議就可能很大。雖然很難確定這個(gè)比例到底是多少才合適，但至少要有一些基本原則。下面，我們就來(lái)探討這個(gè)比例的基本原則。
行為標準與結果標準所占的比例應該是多少，要看對結果的控制力度，如果對結果的控制力度很弱，或者影響因素太多了，那么，結果標準所占的比例就會(huì )比較少。
前幾個(gè)月，我們去一個(gè)電力局做內訓，也就是電網(wǎng)公司，主要負責配電、輸電與電的銷(xiāo)售工作。對于電力局的老總來(lái)說(shuō)，企業(yè)的利潤是一個(gè)重要的結果標準。但是企業(yè)的老總對利潤的控制力度是非常弱的，因為利潤受到很多外在因素的影響。首先，利潤的多少取決于當地的經(jīng)濟總量，如果一個(gè)地域的經(jīng)濟在迅猛發(fā)展，新工業(yè)區大量出現，那么，電力的需求肯定會(huì )有比較大幅度的增長(cháng)。其次，取決于購買(mǎi)電力的成本。再次，還取決于電的銷(xiāo)售價(jià)格。這三大因素是影響利潤的主要因素。那么，這個(gè)電力局的老總是否能夠控制這幾個(gè)因素呢？首先，電力局的老總無(wú)法控制當地的經(jīng)濟總量，這個(gè)要素受宏觀(guān)經(jīng)濟和當地政府產(chǎn)業(yè)政策的影響；其次，電力的采購成本也不由電力局的老總控制；最后，電也是由政府主導定價(jià)的。那么，從這三個(gè)角度來(lái)看，電力局的老總對企業(yè)利潤的影響相對是比較弱的。當然，他也不是一點(diǎn)都無(wú)法影響利潤。所以，利潤標準在電力局老總的獎金中所占有的比例應該是比較弱的。
上個(gè)月，我們去了一家食品企業(yè)，食品企業(yè)的銷(xiāo)售總監雖然不能100％地控制銷(xiāo)售額，但是，銷(xiāo)售總監對于銷(xiāo)售額的控制力度是比較大的，他可以通過(guò)各種營(yíng)銷(xiāo)手段促進(jìn)銷(xiāo)售額的增長(cháng)，所以，銷(xiāo)售額這個(gè)結果標準在食品企業(yè)的銷(xiāo)售總監的獎金標準中所占的權重應該是比較大的。
小結
發(fā)獎金結果標準與行為標準所占比例的大小需要具體情況具體分析，不能針對所有的部門(mén)、員工一刀切。有些部門(mén)或者員工對于結果標準的控制力度比較大，則結果標準所占的比重就應該大；有些部門(mén)對結果標準的控制力度小，那么，結果標準所占的權重就應該小。