發(fā)布時(shí)間：2013-03-06 11:19:50
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前蘇聯(lián)激勵法旨在激勵下級在設定目標時(shí)盡可能披露他們的真實(shí)信息，“說(shuō)真話(huà)者最優(yōu)”，但缺乏“自上而下”的程序，且沒(méi)有考慮多個(gè)期間決策的影響；真實(shí)誘導薪酬法則既調動(dòng)下級積極參與，又使上級把握整體預算目標確定，但可能引發(fā)“棘輪效應”或“鞭打快�！�，且也沒(méi)有解決多期間整體最優(yōu)問(wèn)題；我們認為，可以對真實(shí)誘導薪酬法加以動(dòng)態(tài)改進(jìn)，即改變a、b、c三個(gè)系數的固化數量關(guān)系，根據實(shí)際情況的不同，修正各系數值。
前世：前蘇聯(lián)激勵法
1965年，為了解決傳統業(yè)績(jì)評價(jià)的預算松弛問(wèn)題，前蘇聯(lián)中央計劃人員設計并實(shí)施了一套激勵方法。如果以B表示可支付下級的薪酬，Yh表示下級制定的目標或預算業(yè)績(jì)水平，B0表示基薪，Y表示實(shí)際的業(yè)績(jì)水平，則該方法可以表示如下：
在此激勵法中，a、b、c和B0由上級制定，Yh由下級制定。此法之所以能影響下級制定的預算值，關(guān)鍵在于a，b，c三個(gè)系數間的關(guān)系。我們分三種情況分別討論如下：1、若三個(gè)系數之間的關(guān)系為0＜b＜a＜c，于下級最有利的選擇將是：在其可能的范圍內盡量壓低自己的預算值（理論上，下級可將預算值壓低到0），以盡可能多地獲取超預算獎勵，預算松弛無(wú)疑會(huì )加劇。
2、若三個(gè)系數之間的關(guān)系為0＜c＜a＜b，那么，下級將在其可能的范圍內盡量抬高自己的預算值（理論上，下級可將預算值抬高到無(wú)窮大），全然不顧預算能否完成，從而導致資源配置的無(wú)效。
3、當三個(gè)系數之間的關(guān)系確定為0＜a＜b＜c時(shí)，下級最明智的選擇將是：在其可能的范圍內盡量使自己的預算值符合實(shí)際業(yè)績(jì)。因為，在0＜a＜b＜c系數關(guān)系下，不僅對突出業(yè)績(jì)（超預算）給予獎勵，更對準確預算給予獎勵。如果下級有意少報，則因為a＜b，導致獎勵薪酬減少；如果下級有意多報，則因為b＜c，導致懲罰性薪酬扣減更多。因此，該激勵法旨在激勵下級在設定目標時(shí)盡可能披露他們的真實(shí)信息，“說(shuō)真話(huà)者最優(yōu)”。當然，在此前提下，由于有a（Y－Yh）的存在，理論上還可鼓勵下級在制定預算后的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，努力超越預算目標。
缺陷：前蘇聯(lián)激勵法從理論上解決了預算松弛的問(wèn)題，鼓勵參與者說(shuō)真話(huà)，既有利于提升預算真實(shí)性，也在一定程度上激勵了業(yè)績(jì)的提升，但在實(shí)際運用中卻暴露出一些問(wèn)題，主要體現在：首先，這種方法下的預算是“自下而上”型的，完全是以預算執行人的呈報為準，上級在預算編制中只承擔匯總工作。由于缺乏“自上而下”的程序，總公司的整體戰略目標可能無(wú)法在預算中落實(shí)，也無(wú)法對各單位、部門(mén)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行整體協(xié)調。也就是說(shuō)，由于預算權限的完全下放，總公司在預算管理中缺乏足夠的權威。
其次，它只是一個(gè)單一期間的激勵計劃，沒(méi)有考慮多個(gè)期間決策的影響。例如：因為0 還有，如果以預測為基礎在各部門(mén)間分配實(shí)際資源（從整個(gè)國民經(jīng)濟來(lái)看，是在各企業(yè)間進(jìn)行分配），部門(mén)會(huì )有高估一部分生產(chǎn)能力和盈利機會(huì )的傾向。
今生：增加上級目標
1971年，韋茨曼（Weitzman）為了解決前蘇聯(lián)激勵法的第一個(gè)缺陷，對其進(jìn)行了改進(jìn)，增加了上級計劃者與控制者制定的目標值Yt（其他符號含義如前），此修正方案叫做真實(shí)誘導薪酬法（truth-inducing pay scheme）。該修正方案可以描述為：
進(jìn)步相對于前蘇聯(lián)激勵法，真實(shí)誘導薪酬法的優(yōu)點(diǎn)在于建立了一個(gè)上級的目標，通常被稱(chēng)為“競爭標尺”。因為真實(shí)預算的獎金部分為b（Yh－Yt），這就表示，只有當下級制定的預算值超過(guò)上級制定的預算值時(shí)，才會(huì )有獎勵；反之，如果下級制定的預算值低于上級制定的預算值，則會(huì )受到處罰（因為Yh－Yt的值已經(jīng)變?yōu)樨摂担�。顯然，上級制定的預算目標對獎金中的平均業(yè)績(jì)水平施加了較大影響。
當然，上級制定預算值不能憑空想象，需要多方面的信息支持，包括上期實(shí)際執行情況及下級對預算期業(yè)績(jì)的預期。所以預算值的確定經(jīng)歷了“上下結合”的程序，公司的整體戰略目標可更好地在預算中落實(shí)，并能對各級組織的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行整體協(xié)調。理論上說(shuō)，真實(shí)誘導薪酬法既調動(dòng)了下級的積極參與，又可以使上級把握整體預算目標確定的主動(dòng)權。
美中不足：業(yè)績(jì)評價(jià)體系的設計，本質(zhì)上是上下級之間博弈的過(guò)程和結果。它一方面取決于雙方力量的強弱，另一方面受雙方目標立場(chǎng)的影響。通常，上級擁有提出規則的先發(fā)優(yōu)勢，卻具有真實(shí)業(yè)績(jì)信息劣勢；下級則正相反。而且，上級的目標函數通常是業(yè)績(jì)最大化，而下級的目標函數卻通常是總薪酬現值最大化。因此，下級通常傾向于隱瞞真實(shí)業(yè)績(jì)信息，并盡可能討價(jià)還價(jià)壓低預算基數，留有較大余地，以便獲得更多的超額獎勵�！罢鎸�(shí)誘導預算法”的本意就是引入激勵約束機制，通過(guò)利益導向讓下級實(shí)事求是地報出與實(shí)際產(chǎn)出相等或相近的更大目標值，以盡可能消除預算滯后失真的不良影響。
然而，上級預算值的設立，雖然解決了前蘇聯(lián)激勵法的第一個(gè)缺陷，卻仍可能達不到其設計初衷，反而加劇下級對實(shí)際業(yè)績(jì)的隱瞞。這是因為，上級給出的目標值既然會(huì )建立在上期實(shí)際業(yè)績(jì)基礎上，就可能引發(fā)“棘輪效應”，或會(huì )導致“鞭打快�！�。下級單位出于風(fēng)險規避的心理，寧可放棄本期的超額獎勵，而不愿招致下期完不成任務(wù)受罰的風(fēng)險。
另一方面，真實(shí)誘導薪酬法只是一種靜態(tài)博弈，也就是說(shuō)，它只是考慮了一個(gè)期間的最優(yōu)問(wèn)題，而沒(méi)有解決多期間整體最優(yōu)問(wèn)題�；蛘哒f(shuō)，該法考慮了上級怎樣在一個(gè)期間內通過(guò)制定一系列激勵規則引導下級的行為達到自己的目標，卻忽略了下級欲實(shí)現總薪酬現值最大的行為導向，這將進(jìn)一步加劇下級隱瞞甚至操縱業(yè)績(jì)的問(wèn)題。
嬗變：動(dòng)態(tài)應用
針對真實(shí)誘導薪酬法的不足，可以對其加以動(dòng)態(tài)改進(jìn)，基本設想是：改變a、b、c三個(gè)系數的固化數量關(guān)系，根據實(shí)際情況的不同，修正各系數值。
通過(guò)對真實(shí)誘導薪酬法內生缺陷的剖析，我們認為：應該根據各期預算值與上期實(shí)際值的量變關(guān)系來(lái)調整調整系數a、b、c.首先，根據市場(chǎng)狀況及本企業(yè)的市場(chǎng)地位，考慮諸如新產(chǎn)品推出、新技術(shù)應用、國家宏觀(guān)政策等特殊因素的影響之后，確定一個(gè)合理增長(cháng)率。在此基礎上，如果預算值與上期實(shí)際值的差異[即（Yh2 －Y1）/ Y1]在合理的增長(cháng)率內，則系數a、b、c不用改變；反之，若（Yh2 －Y1）/ Y1超過(guò)合理的增長(cháng)率，則系數a、b、c做相應的調整。調整規則為：（Yh2 －Y1）/ Y1超過(guò)合理增長(cháng)率時(shí)，應先調整當期的系數b2，使得b2
之所以這樣做，主要是為了鼓勵下級如實(shí)上報實(shí)際業(yè)績(jì)，避免將超過(guò)預算的實(shí)際業(yè)績(jì)進(jìn)行遞延、隱瞞，以謀求總薪酬現值最大。為此，根據博弈論的納什均衡條件，系數a、b、c的制定要滿(mǎn)足：每期將實(shí)際業(yè)績(jì)上報得到的總薪酬現值應該大于按其他方案（如隱瞞業(yè)績(jì)）而得到的總薪酬現值。我們的依據是：如果下級隱瞞了實(shí)際業(yè)績(jì)，則其下一期的預算值將會(huì )異常增大，從而導致Yh2 和Y1的差距過(guò)大，因而超過(guò)正常合理的增長(cháng)率。
動(dòng)態(tài)真實(shí)誘導薪酬法成敗要件
眾所周知，一種制度（體制）安排要發(fā)生效力，必須是一種納什均衡；而該制度執行要發(fā)生效力，則應該滿(mǎn)足精煉的納什均衡。也就是說(shuō)，有效的制度不僅在制定時(shí)應當是最優(yōu)的，更重要的是制度的執行也應當是最優(yōu)的。
動(dòng)態(tài)真實(shí)誘導薪酬法運用的第一個(gè)關(guān)鍵是合理增長(cháng)率的確定。
可以說(shuō)，該數值的科學(xué)設定是動(dòng)態(tài)真實(shí)誘導薪酬法成功與否的關(guān)鍵。必須杜絕上級或下級單方?jīng)Q定增長(cháng)率的做法，該數值的確定應該建立在大量的數據支持和上下級良好的溝通基礎上。
動(dòng)態(tài)真實(shí)誘導薪酬法運用的第二個(gè)關(guān)鍵是盡可能消除“棘輪效應”。
其有效解決途徑之一是，明確上級預算值的制定規則，消除下級對上級預算制定不確定性的風(fēng)險規避。大量事實(shí)證明，真實(shí)誘導薪酬法可以誘導下級報出真實(shí)預算值，所以上級可以選擇以上期預算值Yh1為基礎，根據產(chǎn)品市場(chǎng)情況、公司在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的地位等，確定一個(gè)合理增長(cháng)率，在此基礎上考慮預算期的具體情況變化，如市場(chǎng)變化、新產(chǎn)品推出、新技術(shù)應用、國家宏觀(guān)政策等，制定預算值。若外部信息獲取比較困難，或根據成本效益原則，亦可選擇綜合上期預算值Yh1及實(shí)際值Y1為基礎加權計算的方式確定。此時(shí)需注意，上期預算值Yh1加權系數不宜過(guò)小，否則“棘輪效應”仍將無(wú)法避免。
當然，優(yōu)良的企業(yè)文化和嚴明的制度保障是動(dòng)態(tài)真實(shí)誘導薪酬法成功運用的關(guān)鍵之關(guān)鍵。對方案進(jìn)行最大限度的充分溝通、討論，使其得到最大程度的理解和認同，就可發(fā)揮其最大的激勵效應。嚴肅執行過(guò)程的監控和結果的檢驗、考評，亦將有助于該方案的更好實(shí)施。