發(fā)布時(shí)間：2013-02-25 11:17:37
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銷(xiāo)售人員體面薪酬是企業(yè)體面勞動(dòng)管理的重要方面，體現了銷(xiāo)售人員薪酬管理上的公平合理。而在實(shí)際上，企業(yè)銷(xiāo)售人員的薪酬管理存在水平低、差距不合理、績(jì)效指標設置上的棘輪效應與評估中的知覺(jué)歸因失調等問(wèn)題。做好銷(xiāo)售人員體面薪酬管理的努力方向主要在于逐步實(shí)施差別提成率、完善績(jì)效薪酬制度、提高薪酬福利水平、注重員工的工作生活平衡和培訓福利。
1999年6月，國際勞工組織新任局長(cháng)索馬維亞在第87屆國際勞工大會(huì )上首次提出了“體面的勞動(dòng)”新概念。國際勞工組織將體面勞動(dòng)定義為“在自由、公平、安全和具備人格尊嚴的條件下，獲得體面的生產(chǎn)性的可持續工作機會(huì )”。具體說(shuō)來(lái)，體面勞動(dòng)意味著(zhù)可以根據自己的興趣、愛(ài)好選擇自己擅長(cháng)的職業(yè)，有表達意愿和參與民主管理的渠道和體制，防止工傷事故、傷害和職業(yè)病，禁止對勞動(dòng)者的性別、民族、種族、年齡等方面進(jìn)行歧視而實(shí)行同工同酬，享受各種社會(huì )保障，有職業(yè)教育和培訓機會(huì )。由此可見(jiàn)，體面勞動(dòng)是一種有尊嚴的、和諧的、文明的勞動(dòng)，是廣大勞動(dòng)者的共同意愿和根本利益的體現，是時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物，是一種新的、符合社會(huì )發(fā)展要求的勞動(dòng)觀(guān)。其中，薪酬既是體面勞動(dòng)的內容，也是體面勞動(dòng)的經(jīng)濟基礎。因此，體面薪酬是體面勞動(dòng)的一部分，是體面勞動(dòng)的經(jīng)濟內涵。從銷(xiāo)售人員管理實(shí)踐看，企業(yè)還需要花大力氣完善體面薪酬。
一、薪酬水平亟待調整
1.工資水平?jīng)]有外部吸引力
工資水平?jīng)Q定一個(gè)企業(yè)在整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)上和同行業(yè)間的吸引力。工資水平高才能吸引優(yōu)秀的人才，水平低則會(huì )造成人員流失。那些教育水平較高、素質(zhì)相對較好的員工在得不到期望的薪酬、積累了一定的經(jīng)驗后往往跳槽。如，在內地某企業(yè)，工資=基本工資（800元）+全勤獎（100元）+生活補貼（300元）+住房補貼（100元）+交通補貼（60元）=1360元。而，每月要扣除社保費等后到手的工資為1211元。若每月除去房租100元、吃飯450元、電話(huà)費50元、日用品100元，每月剩660元。從這則公開(kāi)的工資數據看，不少企業(yè)的薪酬水平在相當低的水平上運行。
2.不同崗位間薪酬水平差距不合理
薪酬支付必須遵循“公平和公正”的基本原則。企業(yè)內部不同部門(mén)之間或者同一部門(mén)不同人之間甚至同一個(gè)人在不同的情況下對薪酬的要求都會(huì )有所不同。個(gè)人的薪酬必須反映崗位職責的區別和個(gè)人能力的大小，也就是工資差距要合理。對比現實(shí)中企業(yè)內部薪酬，常出現以下問(wèn)題：同一部門(mén)內部相類(lèi)似的職位之間薪酬差距太大。如，同一部門(mén)上下級之間看，上級工資可能是其直接下屬的三倍以上；還有，從事相同或類(lèi)似的工作，承擔相應的責任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距。
某品牌的護理液產(chǎn)品的賣(mài)場(chǎng)業(yè)務(wù)員績(jì)效好的月份可以獲得4000元報酬，而業(yè)績(jì)差的月份每月的工資都不能拿全，有時(shí)低到500元，薪酬相差數倍。類(lèi)似的情況說(shuō)明，個(gè)別企業(yè)里薪酬差距不合理現象比較突出。而公司內部薪酬的不公平，將造成不同部門(mén)之間以及相同部門(mén)個(gè)人之間權利與責任不對等，使部分績(jì)效優(yōu)秀的職員進(jìn)行內部比較時(shí)心理失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個(gè)人工作的積極性。
二、績(jì)效薪酬管理混亂
1.業(yè)績(jì)指標和標準的棘輪效應
績(jì)效薪酬是依據員工貢獻支付報酬、多勞多得，是很多企業(yè)解決員工激勵問(wèn)題的有效方法，作為全部報酬的一部分又稱(chēng)為獎金，應用效果很好。但是，也有不少企業(yè)在銷(xiāo)售業(yè)績(jì)管理上根據上年的實(shí)際銷(xiāo)售業(yè)績(jì)分配本年度的銷(xiāo)售指標，只上不下，就像“棘輪”一樣，只能前進(jìn)，不能后退。這種現象稱(chēng)為銷(xiāo)售指標中的棘輪效應，俗稱(chēng)鞭打快牛。這樣，今年銷(xiāo)售業(yè)績(jì)越好，明年承擔的銷(xiāo)售指標就越高，但可能與來(lái)年的市場(chǎng)實(shí)際情況相悖。
這樣，雖然在完成銷(xiāo)售指標的情況下，銷(xiāo)售員會(huì )得到一定的獎勵，但如果其準備明年繼續在公司從事銷(xiāo)售工作，就會(huì )調整自己的努力程度，僅達到或略超過(guò)銷(xiāo)售指標即可，不會(huì )全力以赴。有些銷(xiāo)售員甚至會(huì )把當年的銷(xiāo)售推遲到下一個(gè)年度，因為銷(xiāo)售人員知道第一年的努力工作會(huì )導致第二年同等努力程度下的報酬降低。棘輪效應也給銷(xiāo)售主管帶來(lái)更大的困惑：管理的銷(xiāo)售代表越多，完成銷(xiāo)售指標的比例越高，下年度所承擔的銷(xiāo)售指標就越高。為此，銷(xiāo)售員與銷(xiāo)售主管要么開(kāi)始留一手，要么選擇去更好的公司，因為第二年他們同等的努力，帶來(lái)的收益卻將是下降的。
如，某公司2009年銷(xiāo)量達到一個(gè)億，于是公司為下年制定了新的任務(wù)，那就是銷(xiāo)量要比上年翻一番。于是，各區域經(jīng)理和經(jīng)理助理的任務(wù)量也比上年翻一番。結果，2010年第一季度，好多經(jīng)理助理沒(méi)能完成任務(wù)，回到公司被罰站著(zhù)開(kāi)會(huì )。實(shí)際上，他們完成的任務(wù)量不比去年同期少，但卻沒(méi)有達到今年的要求。由于完不成任務(wù)量的提成是0.5%，完成任務(wù)量的提成是2%，因此，他們雖然完成的業(yè)績(jì)一樣但收入減少。
2.績(jì)效評估中的知覺(jué)歸因失調
通常，知覺(jué)歸因分為內部歸因和外部歸因兩種。
將成功或失敗，歸因于能力和努力等內部因素時(shí)就是內部歸因。很多企業(yè)的銷(xiāo)售管理者在評估銷(xiāo)售員時(shí)，經(jīng)常這樣說(shuō)：“你沒(méi)有完成銷(xiāo)售指標，這是鐵的事實(shí)。沒(méi)有完成任務(wù)是你能力有問(wèn)題�！边@種銷(xiāo)售評估的結果是銷(xiāo)售員不服氣，要么選擇離開(kāi)公司，要么選擇消極怠工。
而將成功或失敗歸因于任務(wù)簡(jiǎn)單和運氣好等外部原因時(shí)就是外部歸因。還有的銷(xiāo)售管理者會(huì )說(shuō)：“今年銷(xiāo)售指標沒(méi)有完成是因為遇到了經(jīng)濟危機，銷(xiāo)售指標過(guò)高；去年完成了銷(xiāo)售指標是因為我們運氣好，銷(xiāo)售指標過(guò)低�！苯Y果，聽(tīng)到這種歸因的銷(xiāo)售員既不會(huì )因沒(méi)有完成銷(xiāo)售指標而有壓力，也不會(huì )因完成銷(xiāo)售指標而感到自豪。
類(lèi)似這兩種評價(jià)都會(huì )挫傷員工的積極性，反之，則有利于調動(dòng)員工積極性。如，一家公司根據市場(chǎng)需要把剛招來(lái)的業(yè)務(wù)員分派到各個(gè)地區，王某三月份也被派到了某地。然而，頭一個(gè)月，銷(xiāo)量并不是很好。經(jīng)理評價(jià)王某說(shuō)，當地那么多新增需求，銷(xiāo)量卻上不去，一定是沒(méi)努力。但，王某卻認為當地還沒(méi)有接受這個(gè)新產(chǎn)品，市場(chǎng)還需要培育，并不認為是自己不夠努力。果然，在接下來(lái)的二個(gè)月里，王某的銷(xiāo)量大大提高了，銷(xiāo)量為5萬(wàn)，比此前三個(gè)月的總和還要多。這時(shí)，經(jīng)理夸獎王某做的不錯，王某也感到很滿(mǎn)意，認為自己銷(xiāo)售能力還是可以的�？梢钥闯�，這個(gè)例子中的知覺(jué)歸因不夠嚴謹，存在較大的管理風(fēng)險。
三、完善體面薪酬管理的有效途徑
1.差別提成率
企業(yè)可以針對不同的客戶(hù)、不同的產(chǎn)品實(shí)行不同的提成率。對于老客戶(hù)、合作關(guān)系滿(mǎn)一個(gè)年度的客戶(hù)、老產(chǎn)品的提成率可以相對低一些，而新客戶(hù)、合作關(guān)系不滿(mǎn)一個(gè)年度的客戶(hù)、新產(chǎn)品的提成率則相對提高一些。這樣，銷(xiāo)售人員開(kāi)拓新客戶(hù)、銷(xiāo)售新產(chǎn)品的積極性會(huì )更高。另外對于不同區域的銷(xiāo)售人員，要根據各市場(chǎng)的情況采取不同的提成比例，不再把全國的市場(chǎng)看成一個(gè)市場(chǎng)，而是區別對待每一個(gè)小的區域。例如某公司在全國都有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，但各個(gè)地區的市場(chǎng)情況不一樣，有些地方做得好，有些地方就不太好。在按提成發(fā)工資時(shí)，就應該考慮到市場(chǎng)本身的差別讓不好的市場(chǎng)的提成率應該適當大于好的市場(chǎng)的提成率，這樣就可以一定程度上彌補工作同樣努力但不在一個(gè)區域的銷(xiāo)售人員的收益差距，從而提高工作在不太好的地區的銷(xiāo)售人員的公平感。
2.完善績(jì)效薪酬制度
同工同酬。這是十分簡(jiǎn)單有效的管理辦法。同一行業(yè)同一地區或同等規模的不同企業(yè)中類(lèi)似崗位的薪酬應基本相同，在同一企業(yè)不同崗位的員工所獲得的薪酬應正比于其各自為企業(yè)所作出的貢獻，同一企業(yè)中占據相同崗位的員工，所獲得的薪酬應與其貢獻成正比，以保證銷(xiāo)售人員的公平感。
為此，需要進(jìn)一步做好績(jì)效考核工作，為薪酬體系提供依據。如為了考核銷(xiāo)和獎勵銷(xiāo)售人員的努力程度，可以設置一些反映努力程度的操作性指標如拜訪(fǎng)客戶(hù)次數、客戶(hù)服務(wù)的數量和質(zhì)量、銷(xiāo)售費用等。再比如要考察銷(xiāo)售人員的工作結果，同樣需要設置諸如訂單數量、訂單平均規模、客戶(hù)數量、平均回款周期等指標。這樣，不同銷(xiāo)售人員薪酬的高低水平就有了客觀(guān)的依據和標準。
此外，還要有完善的薪酬體系�？�(jì)效管理是通過(guò)績(jì)效考核的指標，促進(jìn)員工的績(jì)效提高，但是其發(fā)揮作用的機制要靠與之相聯(lián)系的薪酬體系發(fā)揮作用。有指標，有考核結果，如果能夠及時(shí)給予恰如其分的薪酬支付，則績(jì)效管理的效力才會(huì )最終發(fā)揮出來(lái)，而這樣的薪酬管理也才可能是公平合理的。
3.提高薪酬和福利待遇
當前，提高薪酬福利待遇應注意：跟隨物價(jià)上漲。薪酬福利是員工主要的收入來(lái)源，而物價(jià)是評價(jià)收入和薪酬福利的最有價(jià)值的參照物。為此，企業(yè)的工資上漲速度要自覺(jué)地和物價(jià)上漲的速度保持一致。如果工資上漲速度慢于物價(jià)上漲速度，那么員工的生活質(zhì)量水平就會(huì )降低；反之，如果適時(shí)適當的提高銷(xiāo)售人員的基本工資，消除員工的后顧之憂(yōu)，那么銷(xiāo)售人員的工作積極性就會(huì )大大提高。
增加福利待遇。福利是效益好的企業(yè)為員工提供現金報酬的一種有益的補充形式，通常被設計成為給予企業(yè)員工及其家庭的權益性所得，帶有很強的物質(zhì)性（一般是生活必需品）、精神性（可以把員工與沒(méi)有機會(huì )獲得該類(lèi)福利的人區別開(kāi)來(lái)而產(chǎn)生的優(yōu)越感）等。如，某企業(yè)為銷(xiāo)售人員設計的福利有“五險一金”：養老保險、失業(yè)保險、生育保險、醫療保險和住房公積金。在落實(shí)好各項國家規定的企業(yè)必須為員工提供的社會(huì )保險的基礎上，企業(yè)還為員工進(jìn)行了年度體檢，對女員工特殊建立了保護性的檔案管理；給特殊地方工作的銷(xiāo)售人員投了特殊的保險險種；對工齡符合規定的員工給予半個(gè)月的療養休假，組織他們外出參觀(guān)學(xué)習。另外，工會(huì )還不定期地組織一些全員性的娛樂(lè )活動(dòng)，營(yíng)造了企業(yè)關(guān)心員工生活的工作氛圍，讓員工感到了企業(yè)這個(gè)大家庭的溫暖，增加了對公司的歸屬感。
4.注重工作生活平衡
幫助員工提高生活質(zhì)量，不僅可以有效改善員工與家庭的關(guān)系，使得員工獲得更多的家庭支持，而且可以拉近員工與企業(yè)距離，增強企業(yè)凝聚力、向心力。為此，企業(yè)可以在保證公休以外讓員工每月有一定的自主休假期，關(guān)心和重視員工的身體健康，善待員工的贍養對象，給員工提供住房信貸支持和幫助，組織和支持員工融入社區生活，等等，都會(huì )起到激勵員工的效果。
5.多用培訓福利
相對于其它活動(dòng)來(lái)說(shuō)，培訓著(zhù)眼于提升受訓者的工作能力，是一種重要回報，因而也被越來(lái)越多人所要求甚至視為一種福利。在員工培訓方面，企業(yè)有大量的培訓課程可供選擇，例如組織員工共同聽(tīng)營(yíng)銷(xiāo)大師講課，模擬實(shí)地銷(xiāo)售，開(kāi)展茶花會(huì )，組織銷(xiāo)售人員之間互相交流經(jīng)驗等。如，某公司將2009年定為企業(yè)的培訓學(xué)習年，采取了多種培訓方式對員工進(jìn)行培訓，有：聘請專(zhuān)業(yè)性強的大專(zhuān)院校知名教授進(jìn)行定期的銷(xiāo)售管理講座；對于一部分從來(lái)都沒(méi)有進(jìn)過(guò)大學(xué)校門(mén)的銷(xiāo)售骨干，讓他們走進(jìn)大學(xué)校門(mén)，真正地坐到大學(xué)教室里當一名名副其實(shí)的大學(xué)生；還積極鼓勵年輕的銷(xiāo)售人員報考在職研究生。經(jīng)過(guò)培訓的員工利用所學(xué)的知識運用到實(shí)際銷(xiāo)售工作當中，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出點(diǎn)子、獻策略，個(gè)人得到了發(fā)展，企業(yè)的效益也日漸變好。然后，公司把物質(zhì)獎勵和項目實(shí)施效益直接掛鉤，讓員工真正見(jiàn)到實(shí)效，同時(shí)重視精神激勵，建立配套的員工聘任辦法，構建技術(shù)創(chuàng )新的成才通道，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。