發(fā)布時(shí)間：2013-03-07 14:27:43
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在人力資源管理日益受到重視的今天，績(jì)效管理早已列入管理層重要的工作日程中來(lái)，希望通過(guò)績(jì)效管理這一職能不斷提高員工個(gè)人績(jì)效和組織績(jì)效，實(shí)現組織的戰略目標。但在具體實(shí)踐過(guò)程中，由于種種原因，偏離了績(jì)效管理的初衷，步入了幾個(gè)誤區。
一、把績(jì)效考核等同于績(jì)效管理
績(jì)效管理是指為實(shí)現組織發(fā)展戰略，采用科學(xué)的方法，通過(guò)對員工或群體的行為表現、工作業(yè)績(jì)以及綜合素質(zhì)的全面檢測、考核、評價(jià)和分析，不斷提高員工、組織的績(jì)效、提高員工能力和素質(zhì)的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程包括以下幾個(gè)階段：績(jì)效計劃階段、績(jì)效輔助和實(shí)施階段、績(jì)效考核階段和績(jì)效反饋面談階段。由此可見(jiàn)，績(jì)效考核僅僅是績(jì)效管理過(guò)程中的一個(gè)階段，是根據績(jì)效計劃階段上下級經(jīng)過(guò)溝通制定的考核目標、績(jì)效輔助和實(shí)施階段收集的數據、資料對員工前期的工作進(jìn)行評價(jià)，將員工的績(jì)效劃分為幾個(gè)檔次�？�(jì)效考核遠非績(jì)效管理，單單盯住績(jì)效考核，就會(huì )忽視與下屬之間的溝通，績(jì)效考核工作難以贏(yíng)得員工的理解和支持；領(lǐng)導就會(huì )淡化自己的責任，忽視對員工工作的指導和檢查；就會(huì )偏離績(jì)效管理的初衷，員工的績(jì)效和組織績(jì)效依然會(huì )原地不動(dòng)。
科學(xué)的績(jì)效管理必須經(jīng)過(guò)上述的四個(gè)階段，在第一個(gè)階段上下級之間應該就組織的戰略目標、本年度的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、部門(mén)幾個(gè)人職責進(jìn)行廣泛的溝通，達到雙方共同的理解，制定出員工在考核期內應該完成哪些工作以及工作應該達到的目標。在第二個(gè)階段作為領(lǐng)導應為下屬完成工作任務(wù)創(chuàng )造條件，指導、支持下屬的工作，為績(jì)效考核收集相關(guān)的數據和資料。在第三個(gè)階段將員工考核期內的實(shí)際工作結果與考核指標相對照，領(lǐng)導對下屬的工作給予評價(jià)。在第四個(gè)階段要將考核結果正式通知下屬，就其考核結果進(jìn)行探討，以使下屬發(fā)揚自己的優(yōu)勢，改進(jìn)自己的不足，并制定出狹義考核期的任務(wù)、目標。實(shí)際上績(jì)效管理就是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程，每經(jīng)過(guò)一個(gè)循環(huán)，員工和組織的績(jì)效上了一個(gè)臺階。
二、績(jì)效管理是人力資源部的事情
績(jì)效管理是人力資源管理的一項職能，企業(yè)中的大多數人包括一些領(lǐng)導就認為績(jì)效管理是人力資源部的事情，導致人力資源部與直線(xiàn)職能部門(mén)矛盾重重，使績(jì)效管理制度無(wú)法落實(shí)，使績(jì)效管理工作難以順利實(shí)施。這在于這些人沒(méi)有理解各方的責任，績(jì)效管理的實(shí)施應該主要是高層領(lǐng)導和各級直線(xiàn)管理人員的職責。例如員工考核指標、標準的制定，對員工工作的指導，對員工績(jì)效的評價(jià)以及績(jì)效面談等工作只有直線(xiàn)管理人員來(lái)承擔才稱(chēng)職，作為人力資源部的人員就不了解直線(xiàn)部門(mén)的工作，如何來(lái)開(kāi)展績(jì)效管理工作呢？
企業(yè)人力資源管理部門(mén)對績(jì)效管理承擔是如下責任：設計、試驗、完善績(jì)效管理制度；宣傳績(jì)效管理制度，說(shuō)明該制度的重要意義、目的、方法和要求；培訓實(shí)施績(jì)效管理的人員，督促、監察、幫助各部門(mén)貫徹績(jì)效管理制度；根據績(jì)效考核的結果，提出相應的人力資源管理決策。
要想使績(jì)效管理制度得以貫徹落實(shí)，使績(jì)效管理工作順利開(kāi)展，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：
1、獲得高層領(lǐng)導的全面支持。實(shí)踐證明，績(jì)效管理需要足夠的人力、物力和財力的投入，實(shí)施過(guò)程中可能遇到很多障礙，這些問(wèn)題沒(méi)有高層領(lǐng)導的支持和幫助是無(wú)法得到解決的。
2、贏(yíng)得一般員工的理解和認同。企業(yè)的一般員工使績(jì)效管理的基本對象，績(jì)效管理對他們來(lái)說(shuō)可能是一種壓力，他們就會(huì )以消極的態(tài)度看待績(jì)效管理。因此，需要管理者必須借用各種各樣的方式方法，使員工認識到績(jì)效管理的重要性和必要性，特別是讓員工知道，績(jì)效管理并不是要把人分為三六九等，進(jìn)而給予相應的獎懲，績(jì)效管理的目的是提高員工和組織的績(jì)效，最終實(shí)現組織的目標，以提高他們參與績(jì)效管理的積極性。
3、尋求中間各層管理人員的全心投入。企業(yè)中各級管理人員使績(jì)效管理活動(dòng)的中堅力量，對績(jì)效管理負主要責任，他們既是被考評人，同時(shí)也是考評者。抓住了“企業(yè)領(lǐng)導層”和“一般員工”這兩頭，致使解決了問(wèn)題的一半，更重要的“吃透中間”。所謂“吃透中間”，就是要端正中層管理人員的認識，提高他們的績(jì)效管理水平，使每個(gè)管理人員都成為積極的有效的考評者。
三、績(jì)效管理的目的是為了獎罰員工
績(jì)效管理體系不單純是為了獎懲員工而設立，它應當成為提升企業(yè)整體績(jì)效和員工個(gè)人績(jì)效的推進(jìn)器�？�(jì)效管理的主要目的在于通過(guò)對員工全面綜合的評價(jià)，判斷它們的崗位適應度，并以此作為企業(yè)人力資源管理的基本依據，切實(shí)保證員工的薪酬、晉升、調動(dòng)、培訓、激勵、辭退等工作的科學(xué)性。對員工來(lái)講，通過(guò)績(jì)效考核使員工正確認識到自身的優(yōu)缺點(diǎn)，即是對自身的發(fā)展方向進(jìn)行休整，從而獲得更多的發(fā)展機會(huì )和更大的發(fā)展業(yè)績(jì)�？梢�(jiàn)，認為績(jì)效管理的目的是為了獎懲員工是一種非常狹隘的認識。
四、重結果指標，輕過(guò)程指標和品質(zhì)指標
有很多企業(yè)的考核指標都是與財務(wù)相關(guān)的結果型指標，如利潤額、銷(xiāo)售額、單位成本、合格率等，并且員工的薪酬待遇等都是與這些指標的完成狀況直接掛鉤的。至于這些指標是通過(guò)何種方式實(shí)現的，員工在實(shí)現這些結果指標的過(guò)程中的行為是否符合企業(yè)的規范要求，以及這些行為給企業(yè)的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)帶來(lái)什么后果是沒(méi)有人關(guān)心的，即沒(méi)有考慮過(guò)過(guò)秤指標和品質(zhì)指標。例如：有許多這樣的企業(yè)，他們對銷(xiāo)售人員的考核指標非常簡(jiǎn)單，就是以完成的銷(xiāo)售量，按銷(xiāo)售額體獎金，沒(méi)有考慮業(yè)務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量、市場(chǎng)的開(kāi)拓情況、勤奮程度，匯款率如何。員工為了完成銷(xiāo)售指標可謂是各顯神通，想盡了各種各樣的辦法，但基本是短期行為，很少有人考慮長(cháng)期的市場(chǎng)培育，給企業(yè)后續發(fā)展帶來(lái)了很多問(wèn)題。結果性指標只反映企業(yè)的短期績(jì)效，對未來(lái)不能起到預測的作用；只能反映最終結果，不能反映關(guān)鍵過(guò)程，不能反映企業(yè)競爭優(yōu)勢；只從財務(wù)角度度量績(jì)效，沒(méi)有從顧客角度度量績(jì)效。企業(yè)關(guān)注短期績(jì)效，勢必引發(fā)經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化。因此，必須按照指標設立的SMART原則建立既包括結果指標，又包括過(guò)程指標及員工品質(zhì)指標在內的綜合指標體系。通過(guò)幾個(gè)方面指標之間的因果關(guān)系實(shí)現績(jì)效考核――績(jì)效改進(jìn)的目標，從而將企業(yè)長(cháng)期績(jì)效和短期績(jì)效協(xié)調在一起。
五、重考核，輕溝通
在績(jì)效管理管理過(guò)程中，一些領(lǐng)導只把績(jì)效管理當成是對員工的一次考試。這樣做的結果是，員工滿(mǎn)腹怨言，對考核產(chǎn)生敵對情緒，不配合領(lǐng)導的工作，工作的積極性和創(chuàng )造性大打折扣。
實(shí)際上，績(jì)效管理是一個(gè)員工與領(lǐng)導雙向溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程，在績(jì)效管理過(guò)程的幾個(gè)階段中，溝通是貫穿始終的。上級與下級持續不斷的雙向溝通是一個(gè)企業(yè)績(jì)效管理得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績(jì)效管理的靈魂所在。在企業(yè)管理實(shí)踐中沒(méi)有“放之四海而皆準”的績(jì)效管理制度。適當的溝通使績(jì)效管理過(guò)程的潤滑劑，能夠及時(shí)排除實(shí)施過(guò)程中的障礙，也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過(guò)程中的阻力，保證考核客觀(guān)、公正進(jìn)行。
績(jì)效溝通從其內容上可分為四種：
1、績(jì)效計劃溝通。在績(jì)效計劃階段，上級與下級就考核的作用和意義，被考核期內應達到的目標，以及實(shí)現目標的措施、步驟所進(jìn)行的溝通。
2、績(jì)效指導溝通。在績(jì)效實(shí)施和輔助階段，根據下級工作中的表現，上級領(lǐng)導與下級圍繞思想認識、工作方法、新技能的培訓、新技術(shù)的應用等方面所進(jìn)行的溝通。
3、績(jì)效考評溝通。在績(jì)效考核階段，主管領(lǐng)導與下屬就考核期內各種指標的完成情況所進(jìn)行的全面地回顧和聘雇面談。
4、績(jì)效總結面談。在本期績(jì)效管理活動(dòng)結束之后，將考評結果以及有關(guān)信息反饋給員工本人，并就考核的目標完成或沒(méi)有完成的原因進(jìn)行分析的溝通。領(lǐng)導與員工保持持續不斷的溝通，不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的績(jì)效與部門(mén)、組織績(jì)效保持一致�？�(jì)效管理過(guò)程就變成了一個(gè)增強共識、凝聚人心、促進(jìn)溝通和提高績(jì)效的多贏(yíng)過(guò)程。
六、重視直接上級的評價(jià)，忽視其他人的參與
直接上級通常熟悉員工的工作且有機會(huì )觀(guān)察員工的工作表現，能較好地將員工的工作與組織的目標聯(lián)系起來(lái)，又有一定的權威。因此，許多組織就過(guò)度依賴(lài)直接上級對員工的考核，認為直接上級的評價(jià)是客觀(guān)、真實(shí)、公正的。應該承認直接上級是最重要的一類(lèi)考核主題，但還應該認識到任何一個(gè)考核者并不總是以一種客觀(guān)、公正的態(tài)度對待被考核者，他們的行為往往受到許多心理因素的干擾，如第一印象效應、近因效應、與我相似效應等。這些心理因素的干擾都是考核的結果有失偏頗，引起被考核者的不滿(mǎn)。這對這種狀況，組織可把被考核者的同事、下級、客戶(hù)和被考核者自己納入考核主體，作為對直接上級考核局限的補充。
合格的考核主體應當滿(mǎn)足的理想條件是：熟悉考核者的工作表現；了解被考核者的工作內容和工作性質(zhì)；能將考核結果轉化為有用的信息，公正客觀(guān)得提供考核結果。所以，一般而言，熟悉員工工作及其表現的關(guān)系有：直接上級、同事、下級、自己、客戶(hù)，這些人都有資格作為考核主體。當然，他們對被考核人的考核內容各有側重，他們從不同的側面進(jìn)行考核，形成對被考核者多方位的綜合考核，極大地降低直接上級一人考核帶來(lái)的誤差。