發(fā)布時(shí)間：2013-05-08 14:28:15
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新力達（化名）是東北一家事保健品生產(chǎn)的公司，案例部分取自公司于2004年年初制定的業(yè)務(wù)人員績(jì)效考核方案。若據此考核，新力達能夠得到一個(gè)理想的結果嗎？
區域經(jīng)理薪資及績(jì)效考核標準
1.底薪x元／月（全勤情況下發(fā)放）。
2.業(yè)務(wù)提成按實(shí)際銷(xiāo)售回款額提2％，新開(kāi)發(fā)的客戶(hù)前6個(gè)月內提4％，業(yè)務(wù)提成的70％當月發(fā)，30％年底考核后發(fā)。
月銷(xiāo)售額不得低于標準銷(xiāo)售額，低于標準的50％無(wú)提成，底薪減半，低于標準但高于標準的50％，提成及底薪按實(shí)際銷(xiāo)售回款額占標準銷(xiāo)售額的比例發(fā)放。具體地區及標準如下：（1）特類(lèi)地區（京、滬、粵、江、浙、閩、魯）月銷(xiāo)售回款額不得低于20萬(wàn)元。低于10萬(wàn)元無(wú)提成，底薪減半，10萬(wàn)～20萬(wàn)元，提成及底薪按銷(xiāo)售回款額占20萬(wàn)元的比例發(fā)放。
（2）重點(diǎn)地區（遼、豫、津）月銷(xiāo)售回款額不得低于1 5萬(wàn)元。低于6萬(wàn)元無(wú)提成，底薪減半，6萬(wàn)～1 5萬(wàn)元，提成及底薪按銷(xiāo)售回款額占15萬(wàn)元的比例發(fā)放。
（3）次重點(diǎn)地區（鄂、冀、黑）月銷(xiāo)售回款額不得低于10萬(wàn)元，低于5萬(wàn)元無(wú)提成，底薪減半，5萬(wàn)～10萬(wàn)元，提成及底薪按銷(xiāo)售回款額占10萬(wàn)元的比例發(fā)放。
（4）一般地區（川、陜、湘、云、貴、渝、甘、青、贛、寧、蒙、吉等）月銷(xiāo)售回款額不得低于7萬(wàn)元，低于3.5萬(wàn)元無(wú)提成，底薪減半，3.5萬(wàn)～7萬(wàn)元，提成及底薪按銷(xiāo)售回款額占7萬(wàn)元的比例發(fā)放。
出差食宿及市內交通補貼50元／天，報銷(xiāo)長(cháng)途車(chē)船票（500公里以上可坐硬臥），通訊費200元／月。
年終如本地區完成年度目標，扣發(fā)部分予以補發(fā)。
大區經(jīng)理及大區總監薪資及績(jì)效考核標準
1.月薪x元／月（全勤情況下發(fā)放）。
2.業(yè)務(wù)提成按實(shí)際銷(xiāo)售回款額提O.5％，新開(kāi)發(fā)的客戶(hù)前6個(gè)月內提1％，高檔型號提1.5％。業(yè)務(wù)提成的70％當月發(fā)，30％年底考核后發(fā)。
3.出差食宿及市內交通補貼100元／天，報銷(xiāo)長(cháng)途車(chē)船票（500公里以上可坐硬臥），通訊費400元／月。
4.月銷(xiāo)售回款額人均不得低于標準，人均低于標準的50％無(wú)提成，底薪減半，人均低于標準但高于標準的50％，提成及底薪按實(shí)際銷(xiāo)售回款額占標準銷(xiāo)售額的比例發(fā)放。
其他規定
1.特價(jià)及促銷(xiāo)品按70％計算提成，公司派往直接成交的客戶(hù)按老客戶(hù)計算提成，享受特殊政策的客戶(hù)從享受之日起，提成按75％計算。
2.為其他業(yè)務(wù)區介紹客戶(hù)，必須經(jīng)部門(mén)經(jīng)理認可并經(jīng)公司書(shū)面批準，報財務(wù)部門(mén)備案�？瑟剟羁蛻�(hù)首次回款額的2％給提供信息者。
3.無(wú)論因何種原因，工作不到半年而離職的業(yè)務(wù)人員，不參加年終綜合考核。
公司保留對本辦法的最終解釋權。
案例研討
四大隱患亟需注意（包敦安 肖楠）
該方案易導致以下四大后果。
指標操縱行為
一、指標操縱行為產(chǎn)生原因
該公司無(wú)論對大區經(jīng)理還是對區域經(jīng)理的考核指標均是單一的銷(xiāo)售回款額，這種做法會(huì )產(chǎn)生典型的指標操縱行為，其表現主要有三種形式當本月的銷(xiāo)售任務(wù)距離得到相應的底薪以及提成還有一段差距，這種差距按照正常的銷(xiāo)售速度填補不了，但是通過(guò)諸如對經(jīng)銷(xiāo)商放額外的政策、欺騙經(jīng)銷(xiāo)商下個(gè)月產(chǎn)品要漲價(jià)等手段迫使經(jīng)銷(xiāo)商本月回款提貨，當本月的銷(xiāo)售任務(wù)的完成率已經(jīng)很高，繼續實(shí)現銷(xiāo)售回款額對提成沒(méi)有幫助的時(shí)候（大部分公司設立上限以使當銷(xiāo)售人員達到上限后提成比例不再上升），銷(xiāo)售人員會(huì )通過(guò)諸如下個(gè)月回款的政策比本月高、下月產(chǎn)品要降價(jià)等措施以使經(jīng)銷(xiāo)商在下個(gè)月回款，當本月的任務(wù)完成比較低，無(wú)論如何努力也拿不到提成的時(shí)候，銷(xiāo)售人員就會(huì )采取諸如上述的方法阻止經(jīng)銷(xiāo)商按照正常速度回款，以使回款延期到下一個(gè)月份。
操縱指標的危害是巨大的，當銷(xiāo)售人員采取放政策的手段實(shí)現回款時(shí)（銷(xiāo)售人員一般都控制著(zhù)為了刺激客戶(hù)回款的暗政策），由于政策的彈性是零，會(huì )造成很大的潛在威脅。比如，本月放了兩個(gè)點(diǎn)的政策實(shí)現200萬(wàn)元回款或銷(xiāo)售額，下個(gè)月，即使按照正常的銷(xiāo)售速度而實(shí)現的200萬(wàn)元，客戶(hù)也會(huì )向你索要這兩個(gè)點(diǎn)的政策。如果想實(shí)現更多的回款或者銷(xiāo)售額，則需要向客戶(hù)提供更多的政策，以此導致陷入政策陷阱而不能自拔。由于銷(xiāo)售人員控制銷(xiāo)售政策的有限性，當超出范圍時(shí)，銷(xiāo)售人員為了完成任務(wù)，而不得不放“空政策”，從而導致政策兌現不了，使公司不僅面臨品牌信任的危機，而且利潤不斷下降，同時(shí)，指標操縱還使企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)的連續性遭到破壞，按照正常的銷(xiāo)售速度，企業(yè)生產(chǎn)是連續性的，忽高忽低地完成銷(xiāo)售任務(wù)卻使得生產(chǎn)也是斷斷續續的，從而帶來(lái)生產(chǎn)成本的提高，另一方面，這種操縱指標的行為使銷(xiāo)售人員的月度工作演變成“最后一周論”以及經(jīng)銷(xiāo)商形成了“回款月度最后一天論”的結論。
二、解決方法
由單一的考核指標改變成考核指標體系，考核指標體系除了包括以回款銷(xiāo)售額為代表的財務(wù)指標外，還應該包括下列過(guò)程指標造勢產(chǎn)品考核指標、訂單準確率指標、經(jīng)營(yíng)直銷(xiāo)員考核指標、網(wǎng)絡(luò )達標考核指標、市場(chǎng)份額考核指標以及區域均衡考核指標。弱化財務(wù)指標的權重，增加過(guò)程指標的權重，使得銷(xiāo)售人員將主要精力放在基礎工作方面，從而使得指標操縱的成本過(guò)高，使指標操縱變成一件不值得做的事情。
執行力低下
執行力不高的原因在于考核的時(shí)間間隔方面。該公司按照月銷(xiāo)售回款的完成情況作為對銷(xiāo)售人員考核的標準，此種做法將導致本來(lái)應該實(shí)現的銷(xiāo)售回款卻實(shí)現不了。人的天性是懶惰的，勤奮是靠后天培養起來(lái)的。在對銷(xiāo)售人員按照月度進(jìn)行考核的時(shí)候，在月度的第一天，銷(xiāo)售人員會(huì )感覺(jué)今天離月底還有30天，時(shí)間還長(cháng)著(zhù)，到了第二天，感覺(jué)同樣如此；直至最后幾天才開(kāi)始緊張起來(lái)。離開(kāi)平時(shí)基礎工作的積累，是不可能有完美的結果的。
因此，我們建議在對銷(xiāo)售人員建立了一套嚴格的考核指標的基礎上，將每項月度指標分解至周、分解到每天甚至分解至每個(gè)小時(shí)（國外已經(jīng)有公司將對員工的考核細化至小時(shí)，但前提是企業(yè)的信息化水平較高）。目前我們很有必要將考核指標細化至天，按照每天的完成情況作為計酬的標準。舉例說(shuō)明假如一個(gè)銷(xiāo)售人員的月基薪為3000元，則每天為100元，第一天完成率為80％，則計酬80元。月底將每日的應得薪酬加總即為其月度應得工資。同時(shí)，我們也設置上限，當達到該上限時(shí)，完成再高也沒(méi)有作用。通過(guò)這種操作方法，就使得銷(xiāo)售人員靠月底沖量是無(wú)濟于事的，因此，其會(huì )將主要精力放在每天的基礎工作方面。
不利于留住人才
從薪酬體系方面進(jìn)行分析，該公司實(shí)行的是典型的提成制：按照月度的完成情況計提相應的提成，同時(shí)，將提成的一部分放在年底發(fā)放，以對銷(xiāo)售人員起到制約作用，此種做法容易使銷(xiāo)售人員產(chǎn)生“做一天和尚撞一天鐘”的想法。薪酬模式設計在對銷(xiāo)售人員起到約束作用的同時(shí)，更應該起到對員工的長(cháng)期激勵和激勵優(yōu)秀員工留駐企業(yè)的目的。因此，我們可以將該公司的薪酬體系設計如下第一，將年終提成動(dòng)態(tài)化，即年終提成的比例要根據連續幾年的完成情況而定。假如，現在年終提成比例為30％，將15％留在下一年發(fā)放，而下一年發(fā)放時(shí)，根據這年的完成情況而定，假如今年的完成比去年還要好，則可以將原定的15％提成變化為20％，如果今年的完成情況不如去年，則可根據實(shí)際完成的比例情況將原定的15％下調至10％。通過(guò)這種做法，使得銷(xiāo)售人員都關(guān)注公司的長(cháng)期發(fā)展，不會(huì )做出短期對自己有利而長(cháng)期對公司有害的事情。 第二，對于連續幾年表現比較優(yōu)秀的大區經(jīng)理實(shí)行股票激勵制度。關(guān)于此方面討論較多，在此就不做具體分析。
易產(chǎn)生虛假費用
剛性的費用報銷(xiāo)制度往往使得業(yè)務(wù)人員將業(yè)務(wù)費作為自己的一項重要的收入來(lái)源，通過(guò)加強財務(wù)部門(mén)的力量對發(fā)票的真假進(jìn)行鑒別是一件勞民傷財的事情。我們可以設計一套方案使業(yè)務(wù)費也起到相應的激勵作用：將業(yè)務(wù)費的報銷(xiāo)直接跟月度指標的完成率進(jìn)行掛鉤，任務(wù)完成率高，所應得到的業(yè)務(wù)費就高，而完成率低，所應報銷(xiāo)的業(yè)務(wù)費相應也要低。
關(guān)鍵是指標的導向性（朱勇剛）
首先我們要澄清的是績(jì)效考核的出發(fā)點(diǎn)，即考核的指導思想�！稗k法”中顯示，“業(yè)務(wù)人員提成的70％當月發(fā)，30％年底考核以后再發(fā)”。不客氣地說(shuō)，這種一年一度的考核辦法，其績(jì)效觀(guān)還停留在計劃經(jīng)濟時(shí)代。它只在年底對被考核者的年度工作情況進(jìn)行制度性的判斷，目的僅僅是為了核算年終獎金或者補發(fā)既扣部分的月度提成，屬于一種事后性和蓋棺論定式的粗放型管理工具。該辦法既沒(méi)有對業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行事前的正確引導，也很難實(shí)現事中的有效激勵和錯誤規避，甚至也直接導致事后考評的形式主義。因此，從整體的指導思想來(lái)看，該辦法沒(méi)有真正起到績(jì)效杠桿應有的管理工具的作用。
由于“辦法”秉承了傳統的績(jì)效觀(guān)，若長(cháng)此以往，則易導致下列后果一是業(yè)務(wù)人員“廝守”著(zhù)一如既往的績(jì)效導向，僵化和死板致使麻木、盲目和注意力疲勞，日復一日，激情必將消失殆盡，二是工作技能得不到及時(shí)提升，業(yè)務(wù)效率和工作熱情逐月走低，每月70％提成的刺激方式也過(guò)于單一，邊際效果必呈遞減態(tài)勢，三是勞資雙方容易形成赤裸裸的金錢(qián)交易 關(guān)系，業(yè)務(wù)人員對公司喪失忠誠度和歸屬感，極易造成業(yè)務(wù)人員年底拿完剩余提成，就拍屁股走人的現象。
對業(yè)務(wù)人員的績(jì)效考核應該達到兩種目的：一是激勵和促進(jìn)績(jì)效發(fā)展，提升被考核者的工作技能，這一部分主要由銷(xiāo)售經(jīng)理或銷(xiāo)售主管來(lái)負責達成，二是為人事決策提供依據，比如招聘培訓、薪酬獎金、晉升轉崗、結構調整、流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)人員職業(yè)生涯規劃等方面的決策，而這一部分主要由HR部門(mén)來(lái)付諸實(shí)現。這里，我建議該公司的銷(xiāo)售部門(mén)不妨參考下面的流程來(lái)建立績(jì)效考核體系：年度銷(xiāo)售目標按階段和區域進(jìn)行分解――根據子目標制定相應銷(xiāo)售計劃，由各期計劃確定考核指標，記錄績(jì)效并實(shí)施定期考核，反饋考核結果和績(jì)效面談，與被考核者共同制定新一輪考核指標。這是一個(gè)完整的績(jì)效循環(huán)，績(jì)效周期視銷(xiāo)售實(shí)際情況而定，可長(cháng)可短。
其次，考核指標太多。由該公司《綜合考評標準表》可以看出，決定業(yè)務(wù)人員績(jì)效考核結果的指標一共達到了8項之多！當然，從多個(gè)側面促使業(yè)務(wù)人員順利完成銷(xiāo)售目標，這種出發(fā)點(diǎn)也是對的，但決不要忽視對“度”的把握！考核的時(shí)候，想要“眉毛胡子一把抓”，最終必然什么也抓不著(zhù)。因為業(yè)務(wù)人員的注意力是有限的，對各績(jì)效指標的關(guān)注程度必是此消彼長(cháng)、此起彼伏的關(guān)系。
因此，該公司要特別注意的是對于團隊內共同的關(guān)鍵考核指標（屬導向性指標，旨在引導和促進(jìn)銷(xiāo)售任務(wù)的達成），以四項為宜，五項為限，若考核項目過(guò)多，被考核者將感到無(wú)所適從，考核就失去了導向的作用。同時(shí)，可以設立個(gè)人考核指標（屬區別性指標，目的是針對性地彌補各被考核者工作技能上的短板），該指標以一項為宜。另外，每次考核的結果，一定要及時(shí)地和被考核者的當期收入掛鉤，唯有如此，考核工具方能逐期地引導和激勵團隊成員，步調一致地朝著(zhù)銷(xiāo)售團隊各階段目標邁進(jìn)，而該方案中一年兌現一次的做法，則遠遠激不起業(yè)務(wù)人員持續高昂的斗志。
再次，考核體系的實(shí)際操作性不強。要保證操作性和可行性，有三點(diǎn)不可忽略：一是堅定的考核方向，即我們到底要考核的是業(yè)務(wù)人員的態(tài)度、能力，還是績(jì)效表現？該方案在這個(gè)問(wèn)題上游移不定，一會(huì )兒考核終端維護（績(jì)效表現），一會(huì )兒考核出勤率（態(tài)度），一會(huì )兒又考核綜合素質(zhì)（能力），這無(wú)法將團隊內部?jì)r(jià)值觀(guān)有效地統一和整合到一起，不能形成以績(jì)效表現為導向的核心價(jià)值觀(guān)。在這種體系支配下，業(yè)務(wù)人員必將迎合失去方向的考核體系，以實(shí)現其績(jì)效得分的最大化。因此，他們的行為也將是“東一榔頭西一棒”，銷(xiāo)售目標無(wú)法實(shí)現，自然是公司自己釀就的苦果了。
二是指標的量化。眾所周知，沒(méi)有很好量化的軟性指標不但形同虛設，而且還為某些考核者人為制造偏差提供了絕佳的機會(huì )�！毒C合考核標準表》里“客戶(hù)服務(wù)”和“綜合素質(zhì)測評”這兩項指標就屬此類(lèi)�？己诵枰氖枪娇陀^(guān)，堅決杜絕形式主義，與其埋下不公平的隱患，倒不如干脆棄之來(lái)得實(shí)在。我的建議是把“客戶(hù)服務(wù)”的績(jì)效標準分解成有可見(jiàn)性的幾個(gè)方面，通過(guò)事先的雙向溝通與被考核者確定下來(lái)，對于績(jì)效考核，事前的充分溝通尤為重要，絕不是事后做一個(gè)例行的判斷而已，把“出勤管理”納入區域經(jīng)理行政管理的內容，按照紀律對違規行為進(jìn)行約束�！熬C合素質(zhì)”一項，要么放棄，要么根據不同業(yè)務(wù)人員的不同素質(zhì)表現，分時(shí)期分別列入相應的個(gè)人考核指標中，作為短板來(lái)加以彌補。
三是關(guān)于考評人�！毒C合考核標準表》中，共有四項指標的考評人都有兩個(gè)或三個(gè)，這樣的安排有欠妥當。試想，給被考評人安排工作內容的是誰(shuí)？平常最了解被考評人工作情況的是誰(shuí)，對被考評人進(jìn)行授權、指導和聽(tīng)取匯報最多的又是誰(shuí)？當然是他的直接上司！因此，直接上司作為考評人，自然是責無(wú)旁貸，也是當仁不讓的。至于其他相關(guān)部門(mén)或相關(guān)崗位的人員，應該組成考評小組，其任務(wù)是收集和處理考評信息，而絕不可有“客串”考評人的“非分”之想！
當然，還有其他一些問(wèn)題，比如基層業(yè)務(wù)人員和銷(xiāo)售管理人員的考評指標不同，考評表應區分開(kāi)來(lái)，還有“資源占用率”的前兩個(gè)指標只會(huì )導致業(yè)務(wù)人員鉆考核空子，出力少一樣可以拿高分等等。
建立可持續的企業(yè)激勵體系（高強）
本案例對薪酬的劃分、對考核指標的設計相對比較全面，具有較強的可操作性，對人員具有較強的導向作用。但從另一方面來(lái)說(shuō)，本套薪酬考核方法又存在一些問(wèn)題考核與薪酬脫節、考核安排比較混亂，激勵不均衡等。企業(yè)導向的偏差，會(huì )導致人員發(fā)展的偏差。估計本方案的問(wèn)題會(huì )在實(shí)施過(guò)程中逐步暴露出來(lái)，從而影響企業(yè)今后發(fā)展。
考核與薪酬的脫節
本方案的最大不足之處在于考核與薪酬的脫節。人員薪酬在月底發(fā)放，以銷(xiāo)售額為標準，而企業(yè)的綜合考核沒(méi)有在人員的月度薪酬中體現，案例中出現的字眼是綜合考核在年底實(shí)行。如果事實(shí)就是這樣的話(huà)，就非常容易出現兩大后果一是人員的短期行為，二是激勵弱化。如果月度考核只有銷(xiāo)售額，業(yè)績(jì)出英雄，人員容易為了實(shí)現銷(xiāo)售額而采取低價(jià)銷(xiāo)售、過(guò)量壓貨等影響企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的行為。雖然企業(yè)采用了資源占有率等指標進(jìn)行防范，但是對人員的當期行為沒(méi)有約束性，人員容易產(chǎn)生撈一把就走的心態(tài)，造成的問(wèn)題也會(huì )隱藏很長(cháng)時(shí)間，屆時(shí)會(huì )讓企業(yè)非常被動(dòng)。同時(shí)，激勵要求做到及時(shí)性，過(guò)長(cháng)的考核周期對人員的激勵導向非常弱化。人員好的行為、不好的行為不能得到及時(shí)體現，不能在薪酬中反映出來(lái)，人員就會(huì )忽視綜合表現，短期行為更嚴重，尤其是在這個(gè)人才頻繁流動(dòng)的時(shí)代，管理高流動(dòng)性的業(yè)務(wù)人員，等到一年半載以后才看這個(gè)人的綜合表現，到時(shí)還不知這人會(huì )跑到什么地方去了。
考核安排上存在混亂
從考核指標上我們可以看到，本方案的考核指標比較全面，從業(yè)績(jì)、客戶(hù)、綜合表現方面都有所體現。但問(wèn)題是指標安排比較混亂，容易讓人無(wú)所適從。具體來(lái)看，有些考核指標明顯屬于可以月度考核的，如資源占有率、終端維護、報表等，而有些則是屬于季度考核的，如客戶(hù)服務(wù)、綜合素質(zhì)測評等，兩者交織在一起，權重上相互混淆，這樣在考核中非常容易引起不同的看法。如果這些都是年度考核指標，就需要企業(yè)對每個(gè)單項指標的考核分數進(jìn)行加權平均，匯總成一個(gè)總的年度分數，而案例中沒(méi)有體現這些。同時(shí)，年度考核方式也需要企業(yè)具有良好的管理基礎和管理臺賬記錄，否則，記錄不全，人們很容易拿最近幾個(gè)月的分數來(lái)作為全年的評價(jià)指標，出現以偏概全的問(wèn)題。
激勵指標的不均衡性
現有業(yè)務(wù)與未來(lái)的不均衡：從企業(yè)的發(fā)展角度來(lái)看，企業(yè)不僅要注重現有業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，更要重視未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展，這樣才能實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。本案例規定了新產(chǎn)品的提成比例，這從一方面激勵人員開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，但這個(gè)決定權取決于業(yè)務(wù)人員自身的動(dòng)力。眾所周知，新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)難度要遠遠大于老客戶(hù)，對人員來(lái)說(shuō)，如果新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)容易，人員就有動(dòng)力，如果開(kāi)發(fā)難度過(guò)大，業(yè)務(wù)人員容易望而卻步。開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，不能光靠人員的自覺(jué)性，還要靠企業(yè)的推力，但在企業(yè)的考核指標中沒(méi)有體現，這樣的結果很可能導致企業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不足。
一、不同區域的不均衡該案例對區域經(jīng)理的補貼規定是統一的，這樣比較好計算，但這樣會(huì )存在很大的弊端。眾所周知，不同區域的消費水平不一樣，開(kāi)發(fā)難度、開(kāi)發(fā)成本也不一樣，在一個(gè)區域，補貼會(huì )有余，而在另一個(gè)區域，補貼會(huì )遠遠不足，相同的補貼會(huì )造成人員對區域的爭奪，人們都會(huì )向往業(yè)務(wù)容易開(kāi)發(fā)，而且消費水平相對較可以接受的好區域。
二、過(guò)程與結果的不均衡注量結果，同時(shí)也注重過(guò)程，是本套激勵方案的一大優(yōu)點(diǎn)，但我們同時(shí)看到，這里面的各個(gè)指標之間存在著(zhù)相互矛盾的地方，如考核人員的銷(xiāo)售額，考核人員的銷(xiāo)售費用，同時(shí)又對人員的拜訪(fǎng)時(shí)間做出明確的界定，而人員的拜訪(fǎng)無(wú)疑會(huì )增大銷(xiāo)售費用。這樣容易會(huì )造成業(yè)務(wù)人員走形式，寧可在外面呆著(zhù)，也不會(huì )尋找拜訪(fǎng)客戶(hù)而產(chǎn)生費用。
三、重點(diǎn)與非重點(diǎn)的不均衡作為業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，完成業(yè)績(jì)是重點(diǎn)性的工作，由此來(lái)看，體現本指標的資源占有率相對權重較低。而有些指標相對權重較高。當然，企業(yè)的各個(gè)指標要體現的價(jià)值導向，企業(yè)看重什么，就應該加強此權重。
優(yōu)化措施
1.把人員的薪酬與考核牢牢掛鉤，要體現及時(shí)激勵的原則，把綜合考核的時(shí)間拉短，薪酬不僅取決于銷(xiāo)售額，還要看人員的綜合表現。
2.把業(yè)績(jì)考核和綜合表現分開(kāi)考核，業(yè)績(jì)指標可以月度考核，而難衡量的指標可以季度考核。在具體設計上，可以對月度考核的總分進(jìn)行匯總加權，再同時(shí)加上季度考核的權重，形成人員的總分。這樣指標就不會(huì )混亂。當然，在薪酬設計上，需要相應調整，如人員的考核可以月度考核，季度兌現，這樣就會(huì )防止人員重視短期利益，而忽視客戶(hù)服務(wù)等綜合指標。
3.內容設計要均衡：對企業(yè)的各個(gè)指標的權重設計，對各個(gè)指標的解釋要明確合理，避免各個(gè)指標之間相互撞車(chē)。在考核指標中可以體現客戶(hù)開(kāi)發(fā)指標，對不同人員的各類(lèi)補貼要按照不同區域進(jìn)行分類(lèi)設計。
4.標準格式要清晰，要形成人員一致的理解。如對文中出現的月薪／底薪要統一，對銷(xiāo)售費用的解釋要明確（包含哪些費用）、大區經(jīng)理的月銷(xiāo)售額人員標準要有明確的解釋等。