發(fā)布時(shí)間：2013-05-18 10:03:03
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管理的基本
在前兩期專(zhuān)欄文章中，分別重點(diǎn)介紹了畠山芳雄大師關(guān)于培育新人和骨干員工的相關(guān)準則，我們逐漸由育人的基礎轉到育人的直接方法。培育的人員層面有所不同，培育方法也不同，所謂有教無(wú)類(lèi)。但是同時(shí)我們必須要認識到，還是有一些通用的辦法，貫穿于育人的始終。
這些方法包括直接法和間接法。直接法就是手把手地教、表?yè)P、教訓部下這些能直接影響對方的方法；間接法就是找到一些能讓對方能力增加，使其自然改變的方法，以下我們結合具體事例逐一介紹。
1、該說(shuō)的就要說(shuō)-不是興趣問(wèn)題
每個(gè)部門(mén)都會(huì )出現個(gè)別問(wèn)題員工，或倚老賣(mài)老，或獨霸資源。往往管理者處于“老好人意識”，即便考到部下不好的地方，也視若罔聞。這種做法會(huì )助長(cháng)部門(mén)的不良習氣�？陀^(guān)的講，培養員工絕對不是興趣導向，隨便自己怎么樣。所以管理者必須要“勇敢說(shuō)出你想說(shuō)的話(huà)”，堅決責任導向。
2、一對一的教訓部下-切勿以此警示眾人
下屬出了問(wèn)題，管理者難免心情“不佳”，動(dòng)輒當眾大聲斥責，這樣的結果只能是挫傷當事人的信心，起到適得其反的作用，甚至會(huì )損害雙方之間的信任。管理者必須要明白，教訓對方的目的終究是為了改變對方。所以教訓部下的原則是要一對一，適當場(chǎng)所，專(zhuān)屬兩人世界，并且要嚴守提醒的內容。以往我們認同“殺雞給猴看，以儆效尤”的模式，但事實(shí)上這是最萬(wàn)不得已的做法，管理者需要注意，下屬的自尊和領(lǐng)地意識，非常重要。
3、過(guò)去已經(jīng)“失效”-重要的是從現在開(kāi)始
一部分管理者容易犯這個(gè)毛�。合聦俪醴稿e，默不作聲；一再重復犯錯，便“嘮叨不清”，開(kāi)始翻賬本數舊賬。該說(shuō)的問(wèn)題，攢著(zhù)不說(shuō)，尋機會(huì )“開(kāi)閘洪水”一瀉而出，這樣的方式會(huì )極大降低管理者的形象，當然也會(huì )使得員工在心里給自己減分。所以，在培養部門(mén)的時(shí)候，及時(shí)管理介入很重要，否則，過(guò)去就是過(guò)去，應該不在管理者“提醒”的范圍，重要的是關(guān)注現在和將來(lái)的事情。這一點(diǎn)一定要謹記。
4、不要為了排解郁悶而訓斥部下-排除不良情緒
仔細觀(guān)察年輕主管教訓部下的方法，相當一部分是為了消除自己的郁悶而尋釁部下的。開(kāi)始很冷靜，說(shuō)著(zhù)諸多事情涌上心頭，于是“漸入佳境”，戰火升級。這是最糟糕的訓斥方式。所以說(shuō)，自控能力是衡量一個(gè)合格管理者的關(guān)鍵要素。怎么辦？簡(jiǎn)單的一個(gè)做法：首先請降低聲調；其次放慢語(yǔ)速；最后挺起胸部。當然這只是一個(gè)方法指引，作為“易怒”的管理者，必須要多加練習�？偠灾痪湓�(huà)，絕對不要帶著(zhù)情緒訓斥部下。
5、一次只給對方一個(gè)警告-逐一改正錯誤
這種管理者不啻于“唐僧”：典型老生常談，反復說(shuō)教型。不僅喜歡拿部下以前錯誤說(shuō)事，而且還樂(lè )于一次說(shuō)出部下三兩個(gè)錯誤甚至更多。事實(shí)上這一條是管理的“禁區”：第一是會(huì )挫傷部下的自信心，第二是即是你一次指出對方很多錯誤，但實(shí)際他會(huì )留心或愿意改正的頂多只有一個(gè)。所以同時(shí)提出指正，純屬無(wú)效行為。當然，還要注意警告的時(shí)機，要學(xué)會(huì )趁熱打鐵。作為管理者還必須對部下的人格和價(jià)值觀(guān)對等尊重，這也是建立信任，管理落地的前提保障。
以上是培育部下的直接法，現在我們來(lái)看下如何潛移默化改變對方的間接法。當然這需要管理者思想和行為保持一致。所以管理者要意識到，公司給你的職位并非“權利”，更多的是“責任”，自我提高不能放松。
6、要以身作則-部下模仿上司和前輩
在對部下“說(shuō)教”之前，管理者必須以身作則：你比誰(shuí)都勤勞，公私分明，不僅要行動(dòng)領(lǐng)先，而且要善于思考，預先想好辦法，冷靜而又有機會(huì )地開(kāi)展工作，這幾乎就是“全才”。人無(wú)完人，雖然不能面面俱到，但管理者要按照自己的節奏努力追求滿(mǎn)分，這正是育人的第一課。如果你努力工作，部下自然會(huì )不敢懈��；如果你自己偷懶，部下也是“差不多先生”。核心一點(diǎn)，部下和晚輩會(huì )模仿上司以及前輩的思維方式和行為習慣，種瓜得瓜種豆得豆。
7、做部下做不了的工作-不要和部下競爭
管理者做什么？簡(jiǎn)單概括：第一，誰(shuí)都不愿意做的工作；第二，部下做不了的工作。能做到這兩天，應該說(shuō)算是一個(gè)優(yōu)秀的上司了，這樣的結果會(huì )大大提升部下對管理者的信任感。這里更正一個(gè)誤區，部下做不了的工作并非部門(mén)做得沒(méi)有自己那么好的工作，而是在部下的立場(chǎng)上做不了的工作。千萬(wàn)不能跟部下“爭功”，手里拿了個(gè)榔頭，看誰(shuí)都像釘子。應該從興趣導向過(guò)渡到責任導向，從我想做到我應該做，克制專(zhuān)業(yè)的沖動(dòng)。
8、給部下80%的指示-100%的指示會(huì )使部下喪失思考的能力
有些管理者崇尚完美主義，給部下的指示過(guò)分地詳細。希望是好的，但結果卻是過(guò)分凸顯自己的觀(guān)點(diǎn)，而忽略了當事人的感受，影響了部下的工作創(chuàng )造力。因此在日常布置工作時(shí)，不妨給部下留一些思考的空間，啟發(fā)引導。從某種意義講，自我滿(mǎn)足式的指示如同“殺人”行為，這樣的管理者會(huì )毀掉部下的人生：停止思考，機械照搬指令的部下無(wú)疑“工作僵尸”。所以，克制思維慣性，忍一忍，少講一點(diǎn)，彼此會(huì )更成功。
9、給部下的發(fā)展留些空間-不要過(guò)分的幫助部下
部下能力不同，所以要量體裁衣，針對性安排。把工作交個(gè)部下的同時(shí)，要認真觀(guān)察其工作狀況，遇到困難給予幫助，但需要把握分寸，適當給對方留一些空間。也就是說(shuō)，能給四成幫助的，給予三成，留一點(diǎn)自行克服解決。過(guò)于放手不管不行，員工會(huì )產(chǎn)生無(wú)助感；過(guò)分幫助也不成，部下會(huì )形成依賴(lài)性。依賴(lài)和獨立之間的度，切實(shí)需要管理者好生琢磨。
10、讓部下做“沒(méi)有做過(guò)的工作”-不挑戰就不會(huì )有進(jìn)步
公司工作和學(xué)校不一樣，僅憑知識無(wú)法解決問(wèn)題，還需要實(shí)際判斷以及行動(dòng)�，F在我們具備的能力，都是以前通過(guò)做自己沒(méi)有做的事情而掌握的。所以要不破不立，并非不熟不做。這同樣是管理的實(shí)踐的現實(shí)要求，通過(guò)克服一個(gè)個(gè)新的高度來(lái)獲得管理提升，這是一個(gè)良性的成長(cháng)循環(huán)。對于管理者來(lái)說(shuō)，不斷激勵輔導，讓部下有接受新工作的勇氣，也是日�；A工作之一。
11、不要讓部下的能力飽和-不要長(cháng)期做同一項工作
出現這個(gè)問(wèn)題的大多是技術(shù)、業(yè)務(wù)和職能模塊的主辦人員，長(cháng)期的單一勞作養成了工作慣性，最終變得自負固執，能力嚴重“飽和”，從而失去了可塑性。這一點(diǎn)管理者要尤為重視，單靠個(gè)人的不辭辛苦，談心指導是不夠的，更多的要上升到制度層面，用制度的剛性來(lái)推進(jìn)部下的工作內容擴大化，豐富化，轉崗轉向，這無(wú)疑是最正確的選擇。
12、舍不得人才是無(wú)能的表現-“負不了責任”簡(jiǎn)直是胡說(shuō)八道
個(gè)別管理者本位主義，遇到公司人員調動(dòng)就意見(jiàn)多多�！拔也块T(mén)就那么兩個(gè)頂事的主管，你們人力資源部給我調走，那這個(gè)工作責任我可無(wú)法承擔”�！柏摬涣素熑巍边@話(huà)很容易迷惑人，但卻是借口。管理者不能把部門(mén)的工作寄托在少數一兩個(gè)人身上，指導和幫助不熟練的部下，更是不二法則。事實(shí)上，“戶(hù)樞不蠹，流水不腐”，保持合理的流動(dòng)性才是一個(gè)部門(mén)良性運作的重要標志。鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，管理者要時(shí)刻做好人才調整的準備，千萬(wàn)不要以自我為中心。
13、“憐惜”會(huì )毀掉部下-要為將來(lái)著(zhù)想
有才能部下堅持不放，失去發(fā)揮潛能的機會(huì )，“從而毀人”不倦。這是管理者的一個(gè)慣性思維誤區，與此相反的是，對相對能力平平的人員，心生“憐惜”，聽(tīng)之任之，這同樣是一種不負責任的行為。所以管理者要學(xué)會(huì )把握分配給部下的工作“難度”，無(wú)論如何，增長(cháng)能力是必須的。員工進(jìn)入部門(mén)素質(zhì)差不是問(wèn)題，但成為你的部下，工作數十年仍舊無(wú)所斬獲，一定是管理者的責任。絕對不能聽(tīng)之任之，該出手時(shí)就出手。管理者必須要讓員工明白：付出是必然的，管理的“苛刻”會(huì )成就一個(gè)穩中有升的職場(chǎng)人士。
14、要注意“縱向晉升”方式-職位是經(jīng)理，心卻是主管
“縱向晉升” 有點(diǎn)像“多年媳婦熬成婆”，一個(gè)接一個(gè)，一個(gè)頂一個(gè)。好處有，但問(wèn)題更多。由于垂直晉升，對下屬業(yè)務(wù)十分了解，不免指示過(guò)于詳細，甚至越俎代庖，直接插手。職位是經(jīng)理，心仍舊是主管。最終的結果是奪走部下的工作，導致雙方都無(wú)法進(jìn)步。所以對公司來(lái)講，盡量要回避這種方式。原則上提拔人時(shí)，采取跨部門(mén)晉升的方式。如果一味考慮安全可靠，而不從培育人才角度考慮，最終不免造成宗派主義，從而惡性循環(huán)。