發(fā)布時(shí)間：2013-07-11 10:10:22
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薪酬管理是在組織發(fā)展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進(jìn)行確定、分配和調整的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。
薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個(gè)方面。
薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計;薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以稱(chēng)之為薪酬成本管理循環(huán)。
薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問(wèn)題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預定目標。
薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點(diǎn)工作，應切實(shí)加強薪酬日常管理工作，以便實(shí)現薪酬管理的目標。
薪酬體系建立起來(lái)后，應密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問(wèn)題，及時(shí)調整公司薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成以實(shí)現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發(fā)展戰略的實(shí)現。
企業(yè)的薪酬體系設計包括以下步驟：
第一步：工作分析
第二步：崗位價(jià)值評估
第三步：崗位分層級
第四步：崗位標桿設置
第五步：計算層級薪酬總和
第六步：計算年薪和月薪
第七步：月薪五級工資制
第八步：固定工資、績(jì)效工資設定
第九步：營(yíng)銷(xiāo)組織薪酬設計
第十步：財務(wù)人員薪酬方案
第十一步：高管人員薪酬方案
第十二步：建立薪酬管理制度
薪酬管理設計思路
1、明確公司薪酬戰略定位：將人員隊伍的薪酬收入控制在市場(chǎng)中上水平，保證公司現有人員隊伍的穩定，充分調動(dòng)員工的工作熱情，并且形成一定的外部吸引力。
2、調整薪酬掛鉤原則，建立基于崗位價(jià)值、人力資源價(jià)值、工作業(yè)績(jì)的價(jià)值分配體系，使員工收入水平向崗位價(jià)值、人員素質(zhì)、工作貢獻方向傾斜。
3、建立職位等級制度，開(kāi)辟員工橫向發(fā)展跑道，滿(mǎn)足在職位晉升機會(huì )不足的情況下員工個(gè)體發(fā)展的需求。
4、調整薪酬體系中固定收入與浮動(dòng)收入的比例，在設計上保證員工收入水平較大漲幅，但增加員工浮動(dòng)收入的比例，增強薪酬的激勵效應，促進(jìn)公司薪酬制度與市場(chǎng)接軌。
5、引入多元化的激勵模式，充分利用薪酬杠桿調節，充分調動(dòng)員工潛能與工作熱情。
6、完善公司福利制度，調整福利制度的靈活性，建立在適度集中的基礎上自助式福利體系，滿(mǎn)足員工多元化的需要，將福利制度引導到增強員工歸屬感和忠誠度、促進(jìn)其個(gè)人成長(cháng)的道路上來(lái)。
7、依據企業(yè)組織變革、中期經(jīng)營(yíng)效益以及市場(chǎng)薪資行情的變化等因素適時(shí)對薪酬體系進(jìn)行調整，保持薪酬體系的動(dòng)態(tài)漲跌，促使公司薪酬制度逐步實(shí)現市場(chǎng)化、企業(yè)化。
薪酬管理原則企業(yè)及人事管理在進(jìn)行薪酬管理時(shí)必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵員工。
1、競爭性原則：整體收入水平位居市場(chǎng)行情中上游水平，具有較強的外部競爭力。
2、公平性原則：制定嚴密的薪資區分標準，并形成規范制度，避免人為因素主導薪資區分。
3、激勵性原則：依據崗位性質(zhì)合理調整薪酬結構，加大變動(dòng)收入比例，提高薪酬制度的激勵效應。
4、業(yè)績(jì)導向原則：?jiǎn)T工收入水平要全面跟業(yè)績(jì)掛鉤，高低水平憑業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，嚴格執行“按貢獻分配”。
5、充分差距原則：?jiǎn)T工收入水平要全面拉開(kāi)差距，對于不同重要性以及不同業(yè)績(jì)表現的員工要嚴格區分。
6、人性化原則：獎金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要，盡量避免一刀切，體現“以人為本”的特點(diǎn)。
7、動(dòng)態(tài)性原則：公司整體薪酬結構以及薪酬水平要根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益、薪資市場(chǎng)行情、宏觀(guān)經(jīng)濟因素變化等因素適時(shí)調整，能動(dòng)的適應企業(yè)發(fā)展和企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的需要。
薪酬一直是民營(yíng)企業(yè)的心病，自創(chuàng )業(yè)之初，就困擾著(zhù)企業(yè)老板、經(jīng)營(yíng)團隊和廣大員工。這是因為很多民營(yíng)企業(yè)不重視薪酬管理，并且缺乏職業(yè)化的人力資源管理人員給老板當好參謀，并且有效地實(shí)施先進(jìn)的薪酬管理。
一般說(shuō)來(lái)，民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的“軟肋”主要有以下三處：
1、薪酬支付理念模糊
有些企業(yè)老總完全沒(méi)有把薪酬管理作為企業(yè)實(shí)現戰略目標中的一個(gè)重要手段。員工在公司，不了解企業(yè)薪酬支付理念，不知道企業(yè)的愿景是什么，只知道今天還有工資拿，明天后天就不知道了，員工也就不會(huì )與企業(yè)生死與共了。
2、薪酬確定根據不清晰
薪酬策略確定后，緊接著(zhù)就是薪酬確定的依據。對于依據，員工根本不知道企業(yè)是根據什么來(lái)確定薪水，因為老板從來(lái)不會(huì )告訴員工他確定工資水平高低的標準是什么，更不知道自己的收入高低是不是與自己過(guò)去的努力有關(guān)，至于未來(lái)，不知道應該如何提高自己的技能來(lái)獲得高的薪酬。
3、結構化薪酬缺乏統一
薪酬依據確定后，還需要確定薪酬的結構，這樣才能區分薪酬的保健與激勵作用，也有利于企業(yè)正確核算薪酬的各項成本及相應的投入產(chǎn)出率。但老板會(huì )隨意給予不同的薪酬水平和結構，很少去想薪酬結構還要統一。而員工由于沒(méi)有實(shí)行結構化的薪酬，其內部公平性，尤其是各人結構部分的相對公平性則難以實(shí)現，薪酬對員工行為的導向作用不明顯，企業(yè)難以建立統一的規范化的薪酬體系。