發(fā)布時(shí)間：2013-07-17 11:39:25
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我們常認為招聘是個(gè)一對一的過(guò)程，管理者隔著(zhù)桌子對候選人面試，稍后即可決定誰(shuí)錄取。
但是，就像大部分業(yè)務(wù)，如果以團隊來(lái)完成工作，你會(huì )得到更好的成果。你最好的成員，對誰(shuí)能錄取，能提供你寶貴的意見(jiàn)。他們將能看到你忽略的候選人細節，諸如你沒(méi)記下的候選人個(gè)性特點(diǎn)、你不熟悉的技術(shù)優(yōu)、缺點(diǎn)。你的團隊可以給你做招聘決策所需的全面看法，對于該如何設計候選人的定位與職責，他們也會(huì )有很好的建議。
作為一個(gè)領(lǐng)導者，對于團隊成員的面試意見(jiàn)，你可以不同意，但你必須信任，因為沒(méi)有他們，你無(wú)法做的更好。另一方面，如果團隊沒(méi)有參與招聘過(guò)程，可能會(huì )覺(jué)得你對他們的看法沒(méi)有信心。
如果你的團隊完全被排除于招聘過(guò)程外，他們可能因為對新員工不了解，而感到不安、不滿(mǎn)，甚至威脅他。不論新員工是否真的勝任，這種氛圍都是毒害，讓你的完美招聘功虧一簣。
如果你已有一個(gè)讓你信賴(lài)的團隊，你可仰賴(lài)他們的客觀(guān)意見(jiàn)和明智分析，本文所提及的指導原則就很有效。如果你沒(méi)有這種團隊，你必須回到原點(diǎn)、按部就班地建立合作文化和重設團隊的目標，越少自負，團隊協(xié)作越好。
優(yōu)秀的團隊相信，擁有越多無(wú)私的隊員，每個(gè)隊員才能贏(yíng)得越多場(chǎng)勝利。
英雄識英雄：高績(jì)效的員工，傾向要求與能夠強化團隊的人共事，他們也認知由富有成效、自我驅動(dòng)的人所組成的團隊，會(huì )互協(xié)助彼此展現卓越績(jì)效。你的招聘是否完美，正攸關(guān)他們的自身利益，所以你應該好好使用團隊的力量。
我在寫(xiě)面試相關(guān)的文章時(shí)，想到了團隊成員怎么分工，以全面評估候選人各方面的背景與績(jì)效：最好的工程師能負責評估技術(shù)能力、最好的溝通者負責描繪候選人的人際技能、你負責嘗試找出大腦“和”心臟“等更深層次的人格特性�！保ㄗg者王威：「大腦」指的是能夠結合書(shū)本智慧和街頭智慧的彈性思維�！感呐K」指候選人的一系列價(jià)值觀(guān)）
面試后，請立比對面談?dòng)涗�，看看是否有任何候選人沒(méi)回答的問(wèn)題、心神不安的表現、或潛在的陷阱？又或者，咱們彼此同意已經(jīng)掌握了一次潛在的完美招聘？
招聘也是建立互信的最佳實(shí)踐：當你邀請團隊參與招聘過(guò)程，你正向他們送出一個(gè)信號：你不僅信任他們的業(yè)務(wù)直覺(jué)，還信任他們對人的判斷。新員工必將是團隊的一份子，因此團隊對于招聘的評估，就是團隊一起作出的投資決策。如果決策的成果卓越，每個(gè)人都會(huì )因為優(yōu)秀人才的加入而獲益。如果投資失敗，那么大家無(wú)一幸免，只有重新爬起，在下一個(gè)候選人的評估，做到面面俱到。
團隊式招聘可以提升成功的可能性，在某種程度上來(lái)說(shuō)，是因為團隊成員共同期許勝任的新成員到來(lái)。大多數人會(huì )特意去協(xié)助招聘作，以正確選擇地選出新人，因為他們曾經(jīng)歷過(guò)相同的過(guò)程，他們因而理解到此法是招聘的最佳實(shí)踐。
如此一來(lái)，也給了新人找到導師與合作伙伴的更好方式，對于釋放新人潛力有巨大的幫助，同時(shí)，也重新激活了老隊員的能量。
如果你是一個(gè)新員工，團隊式聘用的價(jià)值對你也顯而易見(jiàn)：你早已經(jīng)與即將共事的上司、同事和下屬，進(jìn)行多次意味深長(cháng)的交流。如果這些人都同意你入職和渴望與你共事，你已經(jīng)成功了一半。在你尚未入職前就能感受到如此良好的團隊氛圍，那么，你可以確信自己獲得了一份好工作。